Kpi (ключевые показатели эффективности). как внедрить систему kpi в компании

Автоматизация расчета ОЕЕ с использованием системы мониторинга Диспетчер

Как говорилось выше, расчет показателя эффективности ОЕЕ с использованием данных, собираемых вручную, сложен и недостоверен. Данные могут быть искажены, как за счет неточного контроля времени изготовления детали (технологических операций), так и вследствие неточности идеальных (расчетных) времен. Причем проверить точность этих данных невозможно.

Для качественного формирования ОЕЕ требуется автоматический контроль времени выполнения технологических операций, что подразумевает использование системы мониторинга.

Диспетчер, как никакая другая из предлагаемых в настоящее время систем мониторинга, позволяет , и с использованием классического, и на основе альтернативного методов расчета.

Диспетчер позволяет точно проконтролировать машинное и штучно-калькуляционное время выполнения технологических операций для различного оборудования.

В Диспетчер используются различные способы подключения к оборудованию для получения информации об его работе: аппаратное, прямое, комбинированное. Дополнительно устанавливаемые на станке датчики (тока, вибрации) позволяют контролировать нагрузку станка и отличать реальную работу от холостого хода. Состояние станка, соответствующее машинному времени, может определяться при помощи формул. В таких формулах могут объединяться как дискретные, так и аналоговые сигналы. На станках с ЧПУ, контролируемых системой Диспетчер, фиксируются все остановы при отработке управляющей программы, регистрируется соответствие реальной скорости контурной подачи и заданной величины скорости, собираются данные об отклонениях выполняемой на станке УП от эталонной программы, написанной технологом. Следует отметить, что в Диспетчер поддерживаются станки с многоканальными системами ЧПУ.

В системе Диспетчер организован как автоматический режим сбора информации, так и комплексный режим, совмещающий автоматический и ручной сбор данных, при котором в работу системы включаются операторы станков. Учет времени различных видов простоев оборудования, не регистрируемых автоматически, учет вспомогательного и подготовительно-заключительного времени выполняется посредством ввода оператором соответствующих причин простоя станков. Для этого используются установленные на станках терминалы или коллективные пульты мониторинга. Оператор перед началом работы регистрируется на станке, например, при помощи RFID пропуска или сканера штрих-кода. Система осуществляет контроль за выполнением оператором возложенных на него обязанностей путем автоматического формирования состояния «Простой станка» по вине конкретного оператора, если тот не вводит вовремя причину простоя.

Модуль «Контроль производства» предоставляет возможность контролировать как время выполнения каждой технологической операции, так и время, затраченное на изготовление бракованной продукции и на исправление брака. Это позволяет точно рассчитать показатель ОЕЕ по классической формуле для дискретного многономенклатурного производства.

Для каждой технологической операции автоматически фиксируется машинное время и контролируется его отличие от идеального (расчетного). Имеется возможность корректировать расчетное машинное время по факту выполнения технологических операций и тем самым предотвращать ошибки в расчете показателя «Производительность».

В системе выполняется контроль изготовления бракованных деталей для каждой техоперации и регистрируется время на исправление брака. В результате можно точно рассчитать показатель «Качество».

В настоящее время на многих промышленных предприятиях приняты свои нормативы для расчета ключевых показателей эффективности, включая показатель ОЕЕ. Это связано с типом производства (непрерывное, серийное, дискретное), графиком работы и иными специфическими особенностями. В Диспетчер пользователь может задавать формулы для расчета KPI, группируя при этом собираемые данные согласно требованиям, принятым на данном предприятии.

Идея разработки системы сбалансированных показателей

Почему появилась идея разработки и внедрения системы показателей? В то время в бизнесе преимущественный подход к контролю результатов работы бизнеса заключался в том, что руководители выбирали один (в лучшем случае) несколько показателей работы и отслеживали только их. Обычно это были показатели из области финансов или экономики.

Таким образом из зоны пристального внимания упускались какие-то другие важные kpi и руководители бизнеса не видели полной картины. Это могло привести к внезапному, с точки зрения топ-менеджмента, ухудшению результатов работы по непонятным причинам.

Вторым аспектом необходимости изменений, по мнению авторов системы, было отсутствие взаимосвязи между стратегией развития бизнеса и контролируемыми показателями. И в некоторых случаях могли противоречить друг другу, сдерживая развитие компании или направления бизнеса.

За год совместной работы с представителями компаний реального сектора экономики группе Р.Каплана и Н.Нортона удалось сформулировать систему kpi, которая органично связывала между собой стратегию и тактику, достижение целей и операционную деятельность.

Методология

KPI базируются на системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, BSC), то есть на самом популярном на сегодняшний день методе стратегического управления с комплексным подходом для достижения целей. При этом допускается, что при достижении всех целей нижнего уровня иерархии, главная цель достигается автоматически. Этот метод является частью системы управления эффективностью (англ. Performance Management) вместо системы управления по целям (англ. Management by Objectives, MBO). Здесь акцент делается на повышение значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам, например, проведение ежегодного обсуждения итогов их деятельности по показателям KPI и др.(англ. Performance Review) с формированием плана развития сотрудника (англ. Development Plan).

Также модель KPI используют многие управленческие концепции, например:

• Система показателей (фр. Tableau de bord) французского учёного Ж. Л. Мало (1932 г.);
• Менеджмент качества (70-е годы XX века);
• Управление компетенциями (англ. Competence Management) (90-е годы XX века);
• Система управления на основе показателей EVA (Экономической добавленной стоимостью) Стюарта Штерна (начало 1990-х);
• Модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
• Система оценки эффективности деятельности и роста (англ. Effective Progress and Performance Measuerement) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.) и др.

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий[источник не указан 200 дней]:

• предвидение возможных результатов деятельности;
• планирование путей достижения результатов.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать о выполнении задач, направленных на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента»[источник не указан 200 дней].

Что такое KPI?

KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели производительности) — это индикаторы, позволяющие оценить успешность организации или отдельного мероприятия и упрощающие координирование проектов. KPI можно применить к проектам, программам, продуктам или различным действиям компании. Они помогают измерить успех любого начинания — от выхода на заданный объем продаж до показателей популярности в соцсетях.

Откуда взялись KPI, неизвестно, но первыми измерять успешность работы чиновников начали императоры династии Вэй, правившие Китаем в 221—265 гг. н. э. В наше время огромное количество организаций используют KPI для оценки и прогнозирования успеха.

Тем не менее, ценность KPI определяется ценностью действий, к которым они побуждают. Зачастую компании пытаются внедрить KPI, используемые другими компаниями, а потом удивляются, почему им не удается достичь своих целей. Любая организация, как и любой сотрудник, уникальна. KPI нужно выбирать, ориентируясь на цели именно вашей организации, зная, как вы собираетесь их достичь и кому пригодятся в работе эти данные.

Давайте рассмотрим пример. Скажем, ваш KPI заключался в повышении количества MQL (потенциальных клиентов с точки зрения маркетинга) на 30%. Вот как он определяется:
KPI для увеличения MQL Что: повышение количества MQL на 30% в текущем годуЗачем: это поможет повысить прибыльность компанииКак: наняв дополнительных сотрудников в отдел продаж, усовершенствовав имеющиеся маркетинговые стратегии, внедрив новый инструмент, создав новый контент и т. д.Кто: за этот показатель отвечает вице-президент по маркетингуКогда: планируется ежеквартальная оценка KPI

Критерии для руководителей

Для первых лиц учреждений критерии эффективности также определяет учредитель. Эти позиции напрямую влияют на размер стимулирующих выплат, условия получения которых должны быть отражены в трудовом договоре с руководителем (типовая форма договора утверждена Постановлением Правительства РФ от 12.04.2013 № 329). Подобная взаимосвязь будет способствовать повышению эффективности работы руководителя, а значит, реализации целей и задач, поставленных перед учреждением.

Отключить

Минкультуры в рассматриваемых рекомендациях отмечает, что показатели эффективности учреждений, обеспеченные статистическим учетом, служат основой для разработки соответствующих критериев для руководителей и дезагрегируются в показатели эффективности деятельности основной категории работников. Преобразование укрупненного показателя в исходные составляющие (то есть дезагрегирование) и составляет суть предложенной министерством методики.

Впрочем, эффективность работы руководителя все же определяется исходя из достижения показателей, поставленных перед учреждением на соответствующий период, а также исходя из использования материальных ресурсов и трудового капитала учреждения (иными словами, показатели эффективности в этом случае обычно не дезагрегируются)

И здесь важно учесть показатели в двух плоскостях:. Отключить

Отключить

• обязательное достижение объемных показателей за счет финансовых возможностей учреждения (бюджетные ассигнования, средства, полученные от оптимизационных мероприятий, средства от приносящей доход деятельности);
• обязательное достижение качественных показателей за счет более эффективного использования всех ресурсов учреждения (материальных, финансовых возможностей, а также трудового капитала и человеческого фактора).

Кроме того, чтобы объективно оценить труд первых лиц учреждений, учредителям, по мнению Минкультуры, при разработке положений об оплате труда руководителей подведомственных учреждений целесообразно предусмотреть:

достижение показателей государственного задания, иных целевых показателей деятельности учреждения, включая рост средней зарплаты работников в отчетном году по сравнению с предшествующим годом, обеспечивающий достижение запланированных соотношений средней зарплаты работников учреждения и средней зарплаты по региону;

определение личного вклада руководителя в выполнение основных задач и функций, предусмотренных уставом учреждения (здесь целесообразно выделить показатели, которым руководитель должен придавать приоритетное значение, и требовать от руководителя отчета о проделанной работе);

оценку степени успешности и добросовестности исполнения руководителем должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором (принимаются во внимание факторы, влияющие на создание в учреждении благоприятного социального микроклимата, успешное решение руководителем конфликтных ситуаций и противоречий, повышение квалификации работников и др.).

Плюсы и минусы

Очевидными плюсами внедрения KPI можно считать:

• реальное влияние на эффективность работы персонала без непосредственного участия руководства;
• возможность обнаружить проблемы в функционировании фирмы и исправить положение дел оперативно;
• стандартизацию рабочего процесса, упрощение регулярного контроля, быстрое видение результатов.

К минусам внедрения KPI можно отнести:

• недостаточное число специалистов по внедрению на рынке труда;
• относительную дороговизну процедуры;
• отсутствие возможности с помощью коэффициентов влиять на нестандартные ситуации, оценивать эстетическую стороны работы персонала.

В некоторых областях введение KPI может лишь навредить – например, в сферах, связанных с творческой работой персонала.

KPI ключевые показатели эффективности: примеры в Excel

Стимулирующий фактор в системе мотивации KPI – денежное вознаграждение. Получить его может тот работник, который выполнил поставленную перед ним задачу. Сумма премии / бонуса зависит от результата конкретного сотрудника в отчетном периоде. Объем вознаграждения может быть фиксированным или выражаться в процентах к окладу.

Каждое предприятие определяет ключевые показатели эффективности и вес каждого индивидуально. Данные зависят от задач компании. Например:

1. Цель – обеспечить план продаж продукта в размере 500 000 рублей ежемесячно. Ключевой показатель – план продаж. Система измерения: фактическая сумма продаж / плановая сумма продаж.
2. Цель – повысить сумму отгрузки в периоде на 20%. Ключевой показатель – средняя сумма отгрузки. Система измерения: фактическая средняя величина отгрузки / плановая средняя величина отгрузки.
3. Задача – увеличить число клиентов на 15% в определенном регионе. Ключевой показатель – число клиентов в базе данных предприятия. Система измерения: фактическое число клиентов / плановое число клиентов.

Разброс коэффициента (весы) предприятие также определяет самостоятельно. Например:

1. Выполнение плана менее 80% — недопустимо.
2. Выполнение плана 100% — коэффициент 0,45.
3. Выполнение плана 100-115% — коэффициент 0,005 за каждые 5%.
4. Отсутствие ошибок – коэффициент 0,15.
5. В отчетном периоде не было замечаний – коэффициент 0,15.

Это лишь возможный вариант определения мотивационных коэффициентов.

Ключевой момент в измерении KPI – отношение фактического показателя к плановому. Практически всегда заработная плата сотрудника складывается из оклада (постоянной части) и премии (переменной / изменяемой части). Мотивационный коэффициент влияет на формирование переменной.

Предположим, что соотношение постоянной и изменяемой частей в зарплате – 50 × 50. Ключевые показатели эффективности и вес каждого из них:

Примем следующие значения коэффициентов (одинаковые для показателя 1 и показателя 2):

Таблица KPI в Excel:

Пояснения:

1. Оклад – постоянная часть заработной платы зависит от количества отработанных часов. Для удобства расчетов мы предположили, что фиксированная и переменная часть зарплаты равны.
2. Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывается как отношение фактических показателей к плановым.
3. Для расчета премии используются коэффициенты. Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: Мы приняли, что влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных одинаковое. Значения коэффициентов тоже равны. Поэтому для расчета показателя 1 и показателя 2 используются одинаковые формулы (меняются только ссылки на ячейки).
4. Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3*(F3+G3). Плановую премию умножаем на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
5. Заработная плата – оклад + премия.

Это примерная таблица KPI в Excel. Каждое предприятие составляет собственную (с учетом особенностей работы и системы премирования).

Ð¡ÐµÐ¼Ñ ÑаÑакÑеÑиÑÑик ÑÑÑекÑивного KPI

Ðа оÑнове иÑÑледований, оÑваÑÑвавÑÐ¸Ñ ÐºÐ°Ðº ÑаÑÑнÑе, Ñак и гоÑÑдаÑÑÑвеннÑе компании, бÑло вÑÑвлено ÑÐµÐ¼Ñ ÑаÑакÑеÑиÑÑик ÑÑÑекÑивного KPI.

Корпуса и здания

Главный корпус НТУУ «КПИ, Международный университет финансов»

Главный корпус НТУУ «КПИ»

1 корпус: Ректорат, администрация университета, Зал заседаний Учёного совета, профессорско-преподавательский клуб «Alma Mater», Физико-технический институт, Механико-машиностроительный институт, Факультет менеджмента и маркетинга, Приборостроительный факультет, Физико-математический факультет, Учебно-методологический комплекс «Институт последипломного образования», Украинский институт информационных технологий в образовании, Международный университет финансов. Памятник архитектуры, главный корпус КПИ.

Четвертый корпус НТУУ «КПИ»

Один из корпусов

• 2 корпус: Химико-технологический факультет, Факультет электроники, Научно-исследовательский институт прикладной электроники.
• 3 корпус: Отель КПИ.
• 4 корпус: Памятник архитектуры, химический корпус НТУУ «КПИ». Химико-технологический факультет, Факультет биотехники и биотехнологий, Инженерно-химический факультет, Издательско-полиграфический центр.
• 5 корпус: Теплоэнергетический факультет.
• 6 корпус: Государственный политехнический музей Украины, Отдел авиации и космонавтики им. И. Сикорского при Государственном политехническом музее Украины, офис «DAAD», Ассоциация выпускников НТУУ «КПИ», Научный парк «Киевская политехника», Украинско-китайский центр НТУУ «КПИ», Украинско-польский центр НТУУ «КПИ», Украинско-французский центр НТУУ «КПИ», Мировой центр данных по геоинформатики и устойчивому развитию (СЦД-Украина). Памятник архитектуры.
• 7 корпус: Физико-математический факультет, Факультет социологии и права, Факультет лингвистики, Факультет менеджмента и маркетинга, Механико-машиностроительный институт, Политехнический лицей, Украинско-израильский центр НТУУ «КПИ». Строительство комплекса 1975—1985 годы. Корпус общетехнического факультета.
• 8 корпус: Издательско-полиграфический институт.
• 9 корпус: Инженерно-физический факультет.
• 10 корпус: Подразделение охраны и безопасности, территориальный отдел милиции, отдел главного энергетика.
• 11 корпус: Физико-технический институт, Конструкторское бюро «Шторм».
• 12 корпус: Факультет электроники.
• 13 корпус: Компьютерный центр, Конструкторское бюро информационных систем.
• 14 корпус: Факультет прикладной математики, Институт прикладного системного анализа, Институт мониторинга качества образования.
• 15 корпус: Факультет прикладной математики, издательско-полиграфический институт. Магазин «Техническая книга».
• 16 корпус: Архив НТУУ «КПИ», Институт мониторинга качества образования, приёмная комиссия.
• 17 корпус: Радиотехнический факультет.
• 18 корпус: Факультет информатики и вычислительной техники
• 19 корпус: Инженерно-химический факультет, Факультет социологии и права, Физико-математический факультет, Инженерно-физический факультет.
• 20 корпус: Факультет электроэнерготехники и автоматики, Приборостроительный факультет.
• 21 корпус: Химико-технологический факультет, Приборостроительный факультет.
• 22 корпус: Институт энергосбережения и энергоменеджмента, Механико-машиностроительный институт. Построенный в 1974 году для студентов горной электромеханики.
• 23 корпус: Сварочный факультет.
• 24 корпус: Спорткомплекс НТУУ «КПИ» (ЦФВС — центр физического воспитания и спорта). Построен в 1983 году. Учебный бассейн, плавательный бассейн, спортивные залы, 2 футбольных поля.
• 25 корпус: Издательско-полиграфический институт, кафедра графики.
• 26 корпус: УНК «ИПСА», кафедра СП, факультет курсовой подготовки, курсы английского языка, курсы немецкого языка.
• 27 корпус: Институт специальной связи и защиты информации, военная кафедра.
• 28 корпус: Институт аэрокосмических технологий, Межотраслевой научно-исследовательский институт проблем механики «Ритм».
• 29 корпус: Адрес: ул. Львовская, 28 (Святошино, станция метро Житомирская).
• 30 корпус: Институт телекоммуникационных систем.
• 31 корпус: Факультет биомедицинской инженерии, Центр международного образования, Государственная аккредитационная комиссия.
• 33 корпус: Административно-хозяйственный, студенческий санаторий-профилакторий.
• 35 корпус: Институт прикладного системного анализа. Согласно национальному плану при строительстве института — столовая КПИ.
• Студгородок:
  • 20 корпусов студенческих общежитий
  • Поликлиника НТУУ «КПИ»
• Научно-техническая библиотека имени Г. И. Денисенко НТУУ «КПИ»
• Украинско-японский центр НТУУ «КПИ», 4 этаж библиотеки