Материальное стимулирование персонала компании

Материальное и нематериальное стимулирование труда: правила

Как показывает практика работы предприятий, существуют негласные правила, которые лучше применять работодателю при формировании системы стимулирования работы персонала на предприятии.

Для материальных наград критерии таковы:

• схема предоставления награждений должна быть понятна сотрудникам, взаимосвязь между выполненной задачей и наградой за это должна четко прослеживаться;
• размер выплат или неденежного поощрения должен быть экономически обоснован;
• система стимулирования должна быть гибкой (выдаваться как можно раньше и в том размере, который отвечает выполненной работе);
• распределение поощрений между персоналом должно быть справедливым;
• материальное стимулирование должно повышать интерес сотрудников к выполнению обязанностей.

Для нематериального стимулирования предусмотрены другие критерии:

1. выбор типа нематериального поощрения должен быть обоснован;
2. моральное стимулирование должно отвечать уровню развития компании;
3. нематериальное поощрение должно затрагивать не конкретного сотрудника, а весь штат в целом;
4. стимулирование должно быть направлено на решение в данный момент актуальных для организации задач;
5. поощрения должны изменяться и корректироваться, чтобы оставаться актуальными.

Наиболее важным аспектом при составлении в организации схем стимулирования персонала и поощрения качественного и эффективного труда является адекватность поощрения по отношению к выполненной задаче.

Имеет значение и соотношение материального и морального стимулирования – лучше, если будут присутствовать оба типа поощрения, но первый – в большей степени, чем второй.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

• общеколлективные — оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
• должностные — проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
• результативные — по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

• оплата страховки работнику и на членов его семьи;
• применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
• оплата детских садов;
• организация семейного отдыха;
• оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
• предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

• привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
• стимулирование профессиональных успехов;
• поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
• помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
• компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем

Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот

Формулы премирования

Когда все вводные готовы, остается внести целевые показатели для каждого сотрудника или группы сотрудников в шаблоны таблиц периодических выплат, а затем подобрать для них оптимальные коэффициенты и подходящие формулы.

Формулы описывают зависимость премии от значения показателя и их существует великое множество: прямая зависимость, обратная, от экономии, от превышения плана, не ниже контрольного значения, прогрессивная шкала, регрессивная шкала и так далее.

Простейшие варианты:

Выбрать подходящий вариант помогает накопленный опыт, интуиция, знание математики и понимание того, как достижение каждого из показателей влияет на экономику компании в целом. Эта тема настолько обширна, что требует как минимум отдельной статьи.

Коэффициенты определяют, насколько сильно каждый показатель будет влиять на заработную плату сотрудника. Всё, что меньше 10% от совокупного дохода, в большинстве случаев не оказывает на мотивацию сотрудников никакого влияния и может быть отброшено за ненадобностью.

Эксплуатация и пересмотр системы

Чтобы бухгалтерам/финансистам было удобнее работать с системой, экспортируя и импортируя данные из неё в 1С или другую информационную систему, все расчётные формы сотрудников можно уложить на один лист Excel.

Тем не менее, материальное стимулирование это дело не бухгалтера, а руководителя. Начисление премии или её отсутствие это повод для мотивационной беседы с подчинённым, во время которой можно указать ему на ошибки, что-то подсказать или посоветовать, чтобы и сотрудник, и компания, и руководитель смогли в следующем месяце или квартале заработать больше.

Очень важно выполнять достигнутые договоренности и НЕ менять что-либо задним числом, если сотрудники «внезапно» стали значительно больше зарабатывать. Пересматривать систему можно и нужно только в заранее оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия (обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей значительное отклонение критически важных для компании показателей

Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже загодя указываются в ИТС

Пересматривать систему можно и нужно только в заранее оговоренных случаях: после истечения указанного в ИТС срока её действия (обычно это один год) или при форс-мажорной ситуации, вызвавшей значительное отклонение критически важных для компании показателей. Разумеется, и сами показатели, и величина допустимого отклонения тоже загодя указываются в ИТС.

II этап. Разработка системы стимулирования

Шаг 5. Доклад результатов диагностики руководству и согласование с ним основных принципов функционирования системы стимулирования.

Шаг 6. Разработка системы материального стимулирования или увязка существующей модели материального стимулирования с моделью нематериального стимулирования.        

Включает следующее:

• разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;
• разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;
• разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;
• разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;
• проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

Шаг 7. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.       

• Разработка стратегии, общих принципов и механизмов функционирования системы нематериальных стимулов во взаимосвязи с системой материального стимулирования.
• Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации.      
• Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании для каждой из трех групп: подразделение (по группам); руководство; сотрудники (по мотивационным категориям).       
• Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности: сотрудников; подразделений; руководства.        
• Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).   
• Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

Результаты реализации II этапа таковы:  

• предоставление обоснованной программы, представляющей собой комплексную систему взаимосвязанных факторов материального и нематериального стимулирования различных категорий персонала компании, методики ее внедрения и управления;
• предоставление рекомендаций по перспективному развитию системы стимулирования;
• предоставление критериев оценки результатов деятельности сотрудников (по мотивационным категориям), подразделений (по выделенным группам) и компании в целом; формулирование рекомендаций по определению значимости критериев в форме и размере распределяемого вознаграждения;
• предоставление описания индивидуальных целей сотрудников, подразделений и руководства компании;
• предоставление альтернативных программ компенсации персонала, содержащих принципы и конкретные механизмы распределения вознаграждения между подразделениями (по выделенным группам) и сотрудниками компании (по мотивационным категориям);
• предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности программ нематериального стимулирования.

Размер материального стимулирования в 2020 году

Материальное стимулирование госслужащим суда в 2020году выплатят как минимум в размере, не меньше предыдущего года, а то и больше. Об этом свидетельствует незначительно увеличенная статья расходов государственного бюджета на 2020 год на финансирование работников судебной системы.

В сообществе работников суда ВКонтакте «Аппараты всех судов, ОБЪЕДИНЯЙТЕСЬ!» vk.com/courts имеется копия официального ответа на вопрос о материальном стимулировании.

Приводим его ниже.

Как видим, по официальной информации стоит ожидать даже увеличения выплат на материальное содержание госслужащих судов в 2020 году.

Табель о рангах и оклад

Для того, чтобы определить размер оклада каждого сотрудника компании, мы используем табель о рангах (ТР), совмещенный с единой тарифной сеткой (ЕТС). Звучит пугающе, но по сути всё очень просто:

Ранги похожи на воинские звания — от генерала до рядового. Первый ранг — это генеральный директор компании, второй — его заместители или другие директора, третий — начальники отделов и так далее, вплоть до младшего помощника старшего уборщика.

Ранги определяются подчинением, уровнем полномочий и важностью для компании каждой должности. Именно должности, а не конкретного человека!. Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение

Это и есть ЕТС. Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены

Место должности в табеле, в свою очередь, определяет вилку оклада — минимальное и максимальное его значение. Это и есть ЕТС

Благодаря этому интервалу сотрудники получают возможность не только вертикальной карьеры, но и горизонтальной — в рамках одной должности, что особенно важно для небольших компаний, где возможности роста ограничены

Важный момент: диапазоны окладов соседних рангов должны накладываться друг на друга, и это не случайно. Опытный специалист высокого класса может получать больший оклад, чем его руководитель-новичок.

Изменение оклада сотрудника в рамках одной должности определяет ещё один элемент системы стимулирования — матрица мастерства.

Мотивационный тип сотрудника

Следующий вопрос, который предстоит прояснить — тип мотивации сотрудников. Есть пять основных типов мотивации по Герчикову: профессиональная, патриотическая, хозяйственная, инструментальная и люмпенизированная.

Чтобы определить кто есть кто в компании, мы обычно сначала проводим тестирование, а затем уточняем его результаты с помощью собеседования с руководителями.

От мотивационного типа сотрудника зависит, применимы ли к нему штрафы, насколько сильно на него влияют бонусы, какие показатели для него важны, а какие — нет. Зная это, мы проводим тонкую настройку системы стимулирования для ключевых специалистов компании.

Стимулирующие выплаты в документах

Согласно статье Трудового Кодекса номер 57 помимо Положения, данные о том, какая возможность есть у работника по получению премиальной части может быть указана и в трудовом договоре.

Важно помнить, что согласно статье 210 Налогового Кодекса РФ, все надбавки к основной зарплате работника, в том числе и премии облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов. А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается сроков выплаты премиальной части, как и в случае с самим фактом начисления премий, руководитель сам решает и вносит в Положение регламент исполнения. Это могут быть ежегодные выплаты, а могут быт и ежемесячные, а могут вообще соотноситься с конкретным окончанием проекта фирмы.

По статье №255 НК РФ, фонд премиальных средств относится к зарплатному фонду, а потому может идти в расчёт и включение стоимости в цену товара или услуг по статье «расходы на оплату труда». Но ещё, раз! Для этого необходимо обязательное документальное подтверждение в виде статьи в ТК, или Положения.

I этап. Подготовка к разработке системы стимулирования

Шаг 1. Принятие решения о необходимости создания или пересмотра системы стимулирования в компании. На этом этапе необходимо точно установить, какие виды нематериального стимулирования в состоянии будет предоставить работникам организация в соответствии со своим финансовым положением и какова будет стоимость реализации системы нематериального стимулирования.

Шаг 2. Диагностика и оценка персонала.  

Этот этап предполагает разработку и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности); анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями; анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности.  Кроме того, необходимо определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

На этом этапе происходит разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.      

Шаг 3. Определение по­требностей персонала в разных видах нематериального стимулирования и составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента.

На этом этапе необходимо провести исследование и анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании; анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов; анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.         

Также необходим анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда; построение профилей условий работы и содержания труда; анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства. Целесообразно проанализировать готовность, желание и способность организации к изменению.

Нужно также подготовить обоснованные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.    Один из наиболее действенных методов оценки уровня удовлетворенности персонала — опрос. Данные корректно проведенного опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в организации и позволяют определить, в каких именно видах стимулирования заинтересованы сотрудники. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать уже на первом этапе – при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации.

Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в  нематериальном мотивировании следует выделить категории персонала:

1) топ-менеджмент; 2) руководители зарабатывающих подразделений;      3) руководители обеспечивающих подразделений; 4) специалисты зарабатывающих подразделений;  5) специалисты обеспечивающих подразделений;    6) остальные сотрудники.

Для каждой организации категории могут варьироваться в зависимости от количества персонала, его статуса в компании и специфики деятельности.

В число применяемых методов входят также проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников.        

Шаг 4. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное материальное или нематериальное вознаграждение.

Результаты реализации I этапа: предоставление отчета о существующей системе стимулирования в компании, возможностях использования отдельных ее элементов при разработке системы стимулирования, а также о потребностях и мотивационных установках персонала; предоставление отчета с анализом функционального распределения между подразделениями, с систематизацией критериев оценки эффективности труда работников и качественных критериев оценки вклада работников в общий результат работы. В отчете должны даваться подробные рекомендации по оптимизации затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа внутренних проблем.      

Матрица мастерства

Вы, конечно, обращали внимание, что сотрудники, работающие плечом к плечу в одних и тех же условиях, с одинаковыми инструментами и оборудованием, показывают разный результат. Причём этот результат отличается не только количественно, но и качественно

А ещё бывает так, что кто-то держится особняком, не вникая в проблемы соседа, а кто-то может подсказать, где у того ошибка, или даже систематически помогает своим коллегам.

Надо ли всё это замечать и поощрять? Разумеется. И матрица мастерства помогает нам это организовать. Внутри одной должности мы определяем разные категории сотрудников и разрабатываем для каждой свои квалификационные и личностные критерии.

В итоге мы можем получить, например, следующую картину:

Эта матрица позволяет нам не только назначать персоналу разные оклады внутри одной должности, но и точнее применять меры нематериального стимулирования, подбирать команды в новые проекты и назначать сотрудников на ответственные, развивающие или мотивирующие задачи.

Индивидуальные тарифные соглашения

После настройки системы мы получаем очень точную и продуманную, но запредельно сложную для сотрудников таблицу. Точнее, целый их набор. Увы, мотивировать такое никого не может, разве что испугать до чёртиков.

Поэтому из многого нам предстоит сделать немногое, а из сложного — простое. Сначала для каждого сотрудника выделяется отдельная расчётная табличка, из которой убирается всё лишнее. Остаётся всего несколько строк и показателей, с помощью которых сотрудник в любой момент может самостоятельно прикинуть размер своей следующей зарплаты и увидеть, где и на сколько ему ещё нужно поднажать, чтобы получить желаемую сумму.

После этого содержание таблицы описывается текстом в отдельном документе: что там за показатели, как именно они считаются, с какой периодичностью и по каким числам идут выплаты, на основании чего может быть снижен коэффициент и насколько, при каких условиях выплачиваются бонусы и так далее. Этот документ называется «Индивидуальное тарифное соглашение» (ИТС).

В нём же фиксируются и другие важные вещи: порядок оплаты отпусков и больничных, срок действия соглашения, условия, при которых оно может быть пересмотрено.

Подготовка ИТС — последний шаг разработки системы стимулирования, после которого пора переходить к её внедрению.

Проверка на адекватность

Даже если получившаяся схема стимулирования соответствует формальным критериям — общая сумма дохода сотрудника при плановых ±30% показателях не выходит за разумные рыночные значения; значимые отклонения любого из плановых показателей изменяют доход сотрудника не менее чем на 10%; а количество составляющих ЗП не превышает 5, это ещё не всё.

Схему нужно проверить на возможность различных злоупотреблений и манипуляций, иначе может сложиться абсолютно недопустимая ситуация, в которой система сама будет подталкивать сотрудников к невыгодным или даже опасным для компании действиям — например, наращивать дебиторку сверх всякой меры или переносить заказы с конца месяца на начало следующего, чтобы максимизировать сумму премии.

Последний этап проверки — моделирование фондов заработной платы в целом по компании. Мы часто слышим: «да придумать разные хитрые схемы мы и сами можем, но кто гарантирует, что мы сможем свои обещания выполнить? Как проверить, что с такими зарплатами компания не вылетит в трубу?»

Да, действительно, мало учесть ограничения, накладываемые на отдельного сотрудника и его личный план. Остаётся ещё масса вопросов, требующих ответов: Как это встраивается в ограничения по компании в целом? А с учётом непроизводственных расходов и постоянных издержек, не зависящих от результатов работы компании — таких, как арендные платежи, бухгалтерское обслуживание или облачное хранилище данных?

Положение о материальной мотивации

В рамках корпоративной политики, как локальный документ для внутреннего пользования, компанией может быть разработано общее положение о мотивации. На этот документ распространяются требования ст. 8 ТК РФ. Положение о мотивации должно кореллироваться с коллективным договором. Как правило, документ составляется в крупных компаниях, имеющих сложную структуру. Предназначено оно, главным образом, для менеджеров, непосредственно проводящих на практике политику материального стимулирования.

Документ состоит из двух разделов: премирование и нематериальная мотивация. В дальнейшем идёт классификация и описание условий применения различных видов поощрений. За основу может быть принята схема, приведённая в начале статьи. Слепое копирование документа, разработанного для другой компании, гарантированно не будет способствовать повышению эффективности работы сотрудников. В вопросах стимулирования и мотивации труда главную роль играет комплексный подход к использованию известных методов с учётом специфики предприятия.

Разработкой стандартов для крупного бизнеса обычно занимаются специализированные компании. Сами документы нередко многоуровневые. Такой же многоуровневой является и сама системе поощрений и взысканий.

Простой макет для разработки положения о мотивации сотрудников представлен в прикреплённом файле № 1.

Примерная структура Положения о материальной мотивации

Две основные формы стимулирования труда

Стимулирование персонала представляет собой особый метод управления, который призван более полно использовать имеющийся в распоряжении предприятия трудовой потенциал. Формы стимулирования персонала основаны на фактической структуре ценностных ориентаций и интересов работников, всего их две:

1. Материальная форма стимулирования труда – затрагивает широкий спектр побуждений людей, имеющих экономическую природу. Выражается в оплате труда, денежных методах вознаграждения, овеществленных стимулах.
2. Нематериальная форма стимулирования труда – затрагивает все возможные специфические побуждения людей, которые не могут быть реализованы экономическими методами. Выражается в поощрениях, процессе и результатах трудовой деятельности, которые не приводят к изменению оплаты труда ни в какой форме.

Таким образом, материальная форма стимулирования закрывает потребности человека, которые он может удовлетворить с помощью денежных средств, полученных в виде оплаты своего труда, а нематериальная форма стимулирования – охватывает потребности, связанные с реализацией способностей, навыков, знаний человека, а также побуждения эмоциональной природы.

Формы премирования: плюсы и минусы

Начисление премии зависит от длительности трудового стажа или личного рейтинга сотрудника. Система премирования применяется в тех случаях, когда оценка результативности работы неясна, или же на конечный результат деятельности оказывают влияние множество факторов.

Плюсы премий очевидны:

• повышаются производственные показатели;
• сплачивается рабочий коллектив.

Минусы системы премирования сразу назовёт любой работник:

• методика премирования рассчитана на однородные (типовые) производственные заслуги;
• существует риск субъективного подхода к оценке заслуг;
• отсутствие премиального вознаграждения снижает заинтересованность сотрудников в выполнении общих задач.

Регулярно премируйте работников: ничто так не повышает лояльность персонала, как своевременно выплаченные бонусы