Методы оценки персонала

Что влияет на оценку

При оценке сотрудников компании необходимо учесть такие факторы:

• Корпоративную этику (культуру) – стиль управления, особенности коммуникаций, целевые установки.
• Нормативную документацию (нормативные акты, внутреннюю документацию).
• Количество работников по штату.
• «Текучку» кадров.

Рассмотрим на примере. Есть две компании, занимающиеся реализацией новых автомобилей. В первой компании существуют должностные инструкции каждого работника, предусматривающие все, что ему можно, а что нельзя. Получить высокую оценку может работник, четко следующий инструкции, запрещающей кроме прочего обращаться к вышестоящему руководству в обход непосредственного начальника.

В то время как в другой компании на аналогичных должностях ценятся креативность, гибкость, нестандартный подход. Должностные обязанности отсутствуют, а работа заключается в постановке конкретных задач и их выполнении. И оцениваться будет направленность на результат, умение самостоятельно организовать свою работу, умение находить новые пути решения задач.

Для организации, расширяющей свою деятельность, и для почти обанкротившейся фирмы требования к коммерческому директору будут заметно разниться.

Зависит эффективность работника и от коллектива, в котором он работает. Его гибкость, способность влиться в команду или, наоборот, изменить все со своим приходом – также факторы, подлежащие оцениванию.

Для оценки кандидата на вакансию следует учитывать такие нюансы, как ожидания руководителя и его характер. Например, один директор вменяет в обязанность главного бухгалтера успешную сдачу отчетности в контролирующих учреждениях, а другой видит в нем управленца, распределяющего задания между другими сотрудниками бухгалтерии, контролирующего их выполнение, а также осуществляющего кадровый учет.

Методики оценки эффективности управления персоналом

Оценка эффективности управления персоналом— инструмент, позволяющий определить, насколько действенно работает кадровая служба, в какой мере оправданы издержки, связанные с реализацией программы кадровой деятельности, насколько успешно сотрудники могут реализовывать свой потенциал.

Основные показатели эффективности системы управления персоналом:

• производительность труда;
• затраты на персонал;
• качество продукции (услуг);
• психологическая обстановка в коллективе;
• уровень удовлетворенности персонала;
• эффективность реализации управленческих программ.

При оценивании эффективности управления работниками учитывается организация управленческого труда, качество управления персоналом. Для этого используются следующие методы:

• математического и статистического моделирования;
• основанные на опыте и знаниях профессионалов;
• базирующиеся на анализе информационных потоков;
• комплексные методики.

Оценивание эффективности управления персоналом проводится систематически. Именно сопоставление текущих и предыдущих результатов оценки даст возможность проанализировать динамику, увидеть улучшение или ухудшение кадровой политики предприятия и принять своевременные корректирующие меры.

Метод комитетов

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

— деятельность разбивается на отдельные составляющие;

— определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

— составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

• выносится заключительная комплексная оценка
• Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

— выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

— использование разных методов сбора информации;

— оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

— сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

ÐÑÑеÑÑаÑиÑ

Ðаиболее ÑаÑпÑоÑÑÑаненной ÑоÑмой пÑовеÑки ÑÑÑекÑивноÑÑи ÑабоÑÑ ÑвлÑеÑÑÑ Ð°ÑÑеÑÑаÑÐ¸Ñ Ð¸ оÑенка пеÑÑонала, коÑоÑÐ°Ñ Ð¿ÑедÑÑавлÑÐµÑ Ñобой ÑпеÑиалÑнÑе ÑпÑавленÑеÑкие меÑÑ, пеÑиодиÑеÑки пÑоводимÑе в оÑганизаÑии в полном ÑооÑвеÑÑÑвии Ñ Ð½Ð°ÑионалÑнÑм ÑÑÑдовÑм законодаÑелÑÑÑвом. ÐанимаеÑÑÑ ÑÑим ÑпеÑкомиÑÑиÑ, в коÑоÑÑÑ Ð²ÑодÑÑ Ð¿ÑедÑÑавиÑели ÑÑководÑÑва, наÑалÑники ÑÑÑÑкÑÑÑнÑÑ Ð¿Ð¾Ð´Ñазделений, пÑедÑÑавиÑели кадÑовой ÑлÑÐ¶Ð±Ñ Ð¸ дÑÑгие ÑоÑÑÑдники, Ñак или инаÑе имеÑÑие оÑноÑение к ÑпÑÐ°Ð²Ð»ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿ÐµÑÑоналом.

ÐÑÑеÑÑаÑÐ¸Ñ â ÑÑо комплекÑÐ½Ð°Ñ ÑиÑÑема, в коÑоÑой иÑполÑзÑÑÑÑÑ ÑазлиÑнÑе меÑÐ¾Ð´Ñ Ð¾Ñенки. Ðе ÑезÑлÑÑаÑÑ Ð½ÐµÐ¾Ð±ÑÐ¾Ð´Ð¸Ð¼Ñ Ð´Ð»Ñ:

• ÐÑенки ÑооÑвеÑÑÑÐ²Ð¸Ñ ÑоÑÑÑдника ÑекÑÑей позиÑии, его ÑпеÑиализаÑии и ÑÑÐ¾Ð²Ð½Ñ ÐºÐ²Ð°Ð»Ð¸ÑикаÑии (гÑейда), возможноÑÑи пеÑеÑмоÑÑа заÑплаÑÑ Ð² ÑÐ°Ð¼ÐºÐ°Ñ ÑооÑвеÑÑÑвÑÑÑÐ¸Ñ ÑÑовней Ð´Ð»Ñ Ð´Ð°Ð½Ð½Ð¾Ð¹ позиÑии.
• ÐонÑÑÐ¾Ð»Ñ Ð²ÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¿Ð¾ÑÑавленнÑÑ Ð¿ÐµÑед ÑоÑÑÑдниками в Ñоде пÑедÑдÑÑей аÑÑеÑÑаÑии Ñелей.
• ÐоÑÑановки Ð·Ð°Ð´Ð°Ñ Ð½Ð° ÑледÑÑÑий пеÑиод.
• ÐпÑÐµÐ´ÐµÐ»ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð´Ð»Ñ ÑоÑÑÑдника ÑазвиваÑÑÐ¸Ñ Ð¼ÐµÑопÑиÑÑий.
• ÐÑинÑÑÐ¸Ñ ÐºÐ°Ð´ÑовÑÑ ÑеÑений: изменение ÑазмеÑа оклада, пеÑевод ÑоÑÑÑдника на дÑÑгой гÑейд, изменение ÑпеÑиализаÑии, повÑÑение/понижение в должноÑÑи, пеÑевод на дÑÑгÑÑ ÑабоÑÑ, ÑволÑнение.
• ÐÐ·Ð¼ÐµÐ½ÐµÐ½Ð¸Ñ ÐºÐ¾Ð¼Ð¿ÐµÐ½ÑаÑионного пакеÑа пÑÑем пеÑевода на дÑÑгой гÑейд (позиÑиÑ).

ÐÑÑеÑÑаÑÐ¸Ñ Ð¸ оÑенка пеÑÑонала, по возможноÑÑи, должна пÑоводиÑÑÑÑ ÑегÑлÑÑно. ÐеÑиодиÑноÑÑÑ ÐµÐµ завиÑÐ¸Ñ Ð¾Ñ Ð´Ð¾Ð»Ð¶Ð½Ð¾ÑÑи. ÐÑи пÑоведении аÑÑеÑÑаÑии ÑÑавниваÑÑ Ð¾Ð¿ÑеделеннÑе ÑаÑакÑеÑиÑÑики конкÑеÑного Ñеловека: деловÑе каÑеÑÑва, коммÑникабелÑноÑÑÑ, пÑоÑеÑÑионалÑнÑÑ ÐºÐ²Ð°Ð»Ð¸ÑикаÑиÑ. ÐаÑем полÑÑеннÑе ÑезÑлÑÑаÑÑ ÑвеÑÑÑÑ Ñ ÑезÑлÑÑаÑами ÑÑÑда дÑÑÐ³Ð¸Ñ ÑабоÑников и оÑÑаÑлевÑми ÑÑалонами Ð´Ð»Ñ Ð´Ð°Ð½Ð½Ð¾Ð¹ должноÑÑи.

ÐбÑем иÑÑледований

Ðнализ оÑенки пеÑÑонала напÑÑмÑÑ Ð·Ð°Ð²Ð¸ÑÐ¸Ñ Ð¾Ñ Ð¾Ð±Ñема иÑÑледований, колиÑеÑÑва и каÑеÑÑва иÑполÑзÑемÑÑ Ð¼ÐµÑодов изÑÑениÑ. Ðо ÑодеÑÐ¶Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð¾Ð½Ð¸ могÑÑ Ð±ÑÑÑ ÑаÑÑиÑнÑми, когда оÑениваÑÑ ÑолÑко опÑеделеннÑе каÑеÑÑва иÑполниÑÐµÐ»Ñ Ð¸Ð»Ð¸ ÑÑÐ¾Ð²ÐµÐ½Ñ Ð²ÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÐµÐ½Ð¸Ñ ÑабоÑÑ, и комплекÑнÑми, когда ÑаÑÑмаÑÑиваÑÑ Ð² комплекÑе деловÑе и лиÑноÑÑного каÑеÑÑва, ÑÑÑдовое поведение, ÑезÑлÑÑаÑÑ Ð´ÐµÑÑелÑноÑÑи.

Ðо ÑегÑлÑÑноÑÑи пÑÐ¾Ð²ÐµÐ´ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð¸ÑÑÐ»ÐµÐ´Ð¾Ð²Ð°Ð½Ð¸Ñ ÑазделÑÑÑ Ð½Ð° Ñе, коÑоÑÑе оÑганизÑÑÑÑÑ Ð¿Ð¾ÑÑоÑнно Ñ Ð¾Ð¿Ñеделенной пеÑиодиÑноÑÑÑÑ (завиÑÐ¸Ñ Ð¾Ñ Ð´Ð¾Ð»Ð¶Ð½Ð¾ÑÑи: Ñаз в полгода, в год, в два и Ñ.д.), и ÑпизодиÑеÑкие оÑенки, коÑоÑÑе обÑÑÐ»Ð¾Ð²Ð»ÐµÐ½Ñ Ð¾Ð¿ÑеделеннÑм ÑÑапом (завеÑÑение иÑпÑÑаÑелÑного ÑÑока, пÑодвижение по ÑлÑжбе, диÑÑиплинаÑÐ½Ð°Ñ Ð¾ÑвеÑÑÑвенноÑÑÑ Ð¸ Ñ.д.).

РзавиÑимоÑÑи Ð¾Ñ Ð¿ÐµÑиодиÑноÑÑи оÑÐµÐ½ÐºÑ ÑазделÑÑÑ Ð½Ð° ÑекÑÑÑÑ, иÑоговÑÑ Ð¸ пеÑÑпекÑивнÑÑ. ТекÑÑÐ°Ñ Ð¾Ð¿ÑеделÑÐµÑ ÑÑÐ¾Ð²ÐµÐ½Ñ Ð²ÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÐµÐ½Ð¸Ñ ÑоÑÑÑдником обÑзанноÑÑей на даннÑй моменÑ. ÐÑÐ¾Ð³Ð¾Ð²Ð°Ñ ÑÑммиÑÑÐµÑ Ð²Ñполнение ÑабоÑÑ Ð¸ ее ÑезÑлÑÑаÑÑ Ð¿Ð¾ завеÑÑении опÑеделенного пеÑиода. ÐеÑÑпекÑÐ¸Ð²Ð½Ð°Ñ Ð¾Ð¿ÑеделÑÐµÑ ÑпоÑобноÑÑи, каÑеÑÑва, моÑиваÑии, Ð¾Ð¶Ð¸Ð´Ð°Ð½Ð¸Ñ ÑабоÑника, Ñо еÑÑÑ Ð¿Ð¾Ð·Ð²Ð¾Ð»ÑÐµÑ ÑпÑогнозиÑоваÑÑ ÐµÐ³Ð¾ поÑенÑиалÑнÑе возможноÑÑи.

СиÑÑема оÑенок

РзавиÑимоÑÑи Ð¾Ñ ÐºÑиÑеÑиев вÑделÑÑÑ ÐºÐ¾Ð»Ð¸ÑеÑÑвеннÑÑ, каÑеÑÑвеннÑÑ, аналиÑиÑеÑкÑÑ (Ñведение вÑÐµÑ ÑезÑлÑÑаÑов по вÑем кÑиÑеÑиÑм) оÑÐµÐ½ÐºÑ Ð¸ опÑеделение вÑеменнÑÑ Ð¾ÑиенÑиÑов. ÐÑенка деÑÑелÑноÑÑи пеÑÑонала подÑазделÑеÑÑÑ Ð½Ð° два Ñипа:

• СиÑÑемнаÑ: когда задейÑÑÐ²Ð¾Ð²Ð°Ð½Ñ Ð²Ñе блоки ÑиÑÑÐµÐ¼Ñ Ð°Ð½Ð°Ð»Ð¸Ð·Ð°;
• ÐеÑÑиÑÑемнаÑ: когда оÑенÑик Ð¸Ð¼ÐµÐµÑ Ð¿Ñаво вÑбиÑаÑÑ ÐºÑиÑеÑии, меÑодÑ, ÑпоÑобÑ, инÑÑÑÑменÑÑ, пÑоÑедÑÑÑ Ð°Ð½Ð°Ð»Ð¸Ð·Ð°.

Метод эталона

Метод эталона заключается в сравнении оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям, либо образом идеального сотрудника («профилем идеального сотрудника») (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Фрагмент оценки методом эталона менеджера по продажам

Результаты лучшего сотрудника отдела продаж за месяц	Результаты Иванова А. Ю. за месяц
Объем продаж за месяц – 100 тыс. руб.	140 тыс. руб.
Жалобы клиентов – 1 жалоба	0 жалоб
Привлечение новых клиентов за месяц – 10 клиентов	3 клиента

Метод удобно использовать на предприятиях, где применяются элементы соревнования для определения лучшего сотрудника месяца или лучшего по профессии; при рассмотрении вопроса о повышении работника по службе. И хотя метод прост в применении, он не обеспечивает возможность учета многих личностных особенностей оцениваемых сотрудников.

Основные методики

Все основные методики разделяют по направленности: качественные, количественные, комплексные и комбинированные. Они отличаются критериями оценки и набором инструментов, который применяется HR-отделом или руководством.

Качественные методы оценки персонала.

1. Матричный. Предусматривает сравнение характеристик сотрудника с изначально заданными (эталонными). Этот метод наиболее простой и распространенный.
2. Метод произвольных характеристик. Предполагает определение самых лучших достижений сотрудника и его сильных сторон. Данные сопоставляются с наиболее грубыми ошибками в работе, из чего делаются выводы об успешности и эффективности.
3. Метод оценки выполнения поставленных задач. Позволяет получить обобщенные выводы о работе сотрудника, т. к.оценивает его трудовую деятельность в целом (часто в результате беседы).
4. Метод «360 градусов», включающий оценку каждого работника руководством, коллегами, подчиненным персоналом и самооценку.
5. Метод групповой дискуссии. Предполагает открытое обсуждение результатов работы сотрудника с экспертами, представителями HR-службы и руководством.

Комбинированные методы оценки персонала.

1. Метод тестирования. Оценивает персонал по итогам выполнения поставленных задач.
2. Метод суммирования оценок. Необходимо оценивать по заданной шкале все характеристики работника, после чего средний показатель сравнивается с эталонным.
3. Метод группировки. Предполагает объединение работников в группы по результатам работы.

Количественные методы.
1. Ранговый. Составление рейтингов успешности и эффективности сотрудников. Их составляют несколько менеджеров, после чего полученные данные сверяются, и персонал, занявший наиболее низкие позиции, сокращается.
2. Балльной оценки. Предусматривает начисление баллов каждому сотруднику за конкретные достижения в трудовой деятельности. По итогам периода (чаще — года) все баллы суммируются и определяются наиболее успешные и отстающие сотрудники.
3. Свободной балльной оценки. Процесс предусматривает оценку каждого качества сотрудника (личностного или профессионального) независимыми экспертами. Полученные баллы суммируются.

Эти методы считаются наиболее объективными, т. к. позволяют сделать общие выводы и выразить их в числовом эквиваленте для возможности дальнейшего сопоставления.

Еще одна эффективная оценка персонала — комплексная. Она подразумевает реализацию методики аттестации, позволяющей выявить уровень соответствия сотрудника занимаемой позиции в компании. Многие фирмы практикуют аттестацию всех работников с периодичностью 1 раз в год.

Какие методы оценки персонала более эффективные?

Практика показывает, что наиболее эффективный современный метод – комбинированный. Это комплексный подход, сочетающий четыре системы качественного анализа и количественного.

К нему можно отнести:

• систему суммируемых оценок;
• тестирование;
• систему заданной группировки сотрудников.

Качественные методы оценки сотрудников

Современные качественные методы не включают в себя количественные показатели.

К ним относят:

• способ, распространенный в современных условиях — матричный;
• «360 градусов»;
• дискуссии, проводимые в группах;
• система произвольных характеристик;
• анализ выполнения задач.

Основные методы подбора и оценки персонала

Базовые принципы рекрутинга, обеспечивающие компании эффективный штат:

• Комплексность. Экспертный анализ биографии и карьеры, выявление трудовых и личностных качеств, определение уровня знаний и компетенции;
• Объективность. Минимальное субъективное мнение рекрутера. Повторные отборы должны показывать первоначальные результаты;
• Непрерывность. Процесс поиска сотрудника не должен являться срочным. Кадровый резерв должен являться частью стратегии компании;
• Плановость. Компания должна учитывать перспективы развития и необходимость в новых сотрудниках;
• Альтернативность. Эффективный подбор подразумевает преимущества выбора. Для этого стоит привлечь больше кандидатов;
• Активность. Современный рекрутинг должен быть эффективным. Основная его задача – работа с потенциальным персоналом.

Эффективный подбор сотрудников должен осуществляться поэтапно:

• предварительный отбор;
• анкетирование;
• автобиография;
• интервью;
• тестирование;
• проверка рекомендаций;
• медицинский осмотр;
• экспертные принятие решения о трудоустройстве.

Можно выделить четыре основных способа подбора персонала:

• Массовый рекрутинг. Задача состоит в поиске сотрудников низшего и среднего звена. Анализ персонала упрощен и направлен на выявление соответствия кандидата установленным требованиям;
• Прямой поиск. Цель этой методики подбор работника высшего звена, или узкого специалиста, обладающего особыми навыками и знаниями;
• Headhunting. Разновидность прямого поиска. Технология заключается в поиске высококвалифицированного специалиста и переманивание его в компанию конкурента. Справиться с такой задачей может только опытный профессионал в области HR;
• Премилинаринг. Современный эффективный способ подбора персонала. Подразумевает выбор работников среди стажирующихся студентов. Аттестацию проводят HR менеджеры.

Четыре экспертных качественных метода оценки персонала:

• Первичный отбор, проводится на этапе анализа резюме (качественная оценка соответствия характеристик кандидата, установленным характеристикам, опыту и требованиям вакантной должности);
• Собеседование (анализ профессиональных и личных качеств кандидата при личной встрече с работодателем);
• Ассессмент-центр (комплексный анализ, ориентированный на выявление реальных качеств претендентов, их профессиональных и психологических особенностей, потенциальных возможностей);
• Профессиональные опросы (прямая проверка необходимых кандидату знаний и навыков).

Используемые методики для оценки персонала

Раньше при подборе персонала компании ориентировались лишь на собеседование и изучение резюме и рекомендаций. Однако после входа России в международное бизнес-сообщество встала необходимость проведения различных методик для оценки персонала.

Каждая фирма старается не только использовать готовые методики, но и разрабатывать свои уникальные методы.

При этом данные методики применяются лишь в случае подбора значительного числа сотрудников. Если речь идет о приеме на работу одного-двух человек, то вполне достаточно провести собеседование и по результатам решить, подходит человек компании или нет.

До сих пор не все методики проработаны до конца. Еще недавно все виды тестирования и прочих способов оценить качества персонала были весьма сложными и никак не касались профессиональных качеств кандидата. Но с течением времени методики совершенствовались и теперь они ориентированы на каждого конкретного человека. То есть можно считать, что они позволяют в большей степени раскрыть все скрытые возможности соискателя.

При подборе персонала следует ориентироваться на индивидуальные качества людей. Ведь иногда встречаются профессионалы, которые просто стесняются себя хвалить. Для выявления этих моментов следует использовать правильно составленный психологический тест.

Чтобы обеспечить наилучший анализ, отделу кадров или менеджеру по персоналу необходимо провести несколько различных способов исследования. Это позволит уменьшить риск наличия субъективности оценок.

ÐÑенка ÑÑÑдовой деÑÑелÑноÑÑи пеÑÑонала позволÑеÑ:

• ÐÑениваÑÑ Ð¿ÑоÑеÑÑионализм ÑабоÑника, а именно: ÑÑÐ¾Ð²ÐµÐ½Ñ Ð¿ÑоÑеÑÑионалÑной подгоÑовки (знаниÑ, ÑмениÑ), ÑÑÐ¾Ð²ÐµÐ½Ñ Ð¿ÑиÑологиÑеÑкой подгоÑовки (напÑавленноÑÑÑ Ð»Ð¸ÑноÑÑи, моÑÐ¸Ð²Ñ Ð¿Ð¾Ð²ÐµÐ´ÐµÐ½Ð¸Ñ, адапÑивноÑÑÑ, ÑеÑÑÑ ÑаÑакÑеÑа, ÑемпеÑаменÑ), ÑÑÑекÑивноÑÑÑ ÑÑÑда (пÑоизводиÑелÑноÑÑÑ, каÑеÑÑво ÑÑÑда), ÑÑÑемление к ÑаÑионализаÑии и изобÑеÑениÑм.
• ÐÑÑабаÑÑваÑÑ ÑекомендаÑии по ÑазвиÑÐ¸Ñ Ð»Ð¸ÑноÑÑнÑÑ Ð¸ пÑоÑеÑÑионалÑнÑÑ ÐºÐ°ÑеÑÑв ÑабоÑников.
• ÐпÑеделÑÑÑ ÑÑÐµÐ¿ÐµÐ½Ñ ÑооÑвеÑÑÑÐ²Ð¸Ñ Ð¾Ð¿Ð»Ð°ÑÑ ÑÑÑда, ее ÑезÑлÑÑаÑивноÑÑи ÑÑилиÑм ÑабоÑника и его ожиданиÑм.
• ÐпÑеделÑÑÑ Ð¾ÑновнÑе напÑÐ°Ð²Ð»ÐµÐ½Ð¸Ñ ÑазвиÑÐ¸Ñ Ð¿ÐµÑÑонала.
• ФоÑмиÑоваÑÑ ÑÑÑекÑивнÑй меÑанизм пÑоÑеÑÑионалÑной моÑиваÑии ÑоÑÑÑдников.

Оценка эффективности работников

Аттестация. Является самым распространённым методом проверки навыков работающего персонала фирмы. Сама по себе аттестация прописывается в документах компании как обязательный этап работы сотрудника на протяжении некоторого периода времени. Так, например, аттестацию чаще всего проводят только спустя год рабочего процесса.

Также полезно знать, что часто от этого способа оценки освобождаются беременные сотрудницы, или те, у кого есть дети до трёх лет.

Аттестация направлена на то, чтобы оценить результат работы человека, его настоящие проф.навыки и квалификационную подкованность.

Другие методы проверки пришли на наш рынок труда сравнительно недавно, когда он стал открытым для участия многих крупных иностранных фирм.

МВО. Происходит от английского Management by objectives. Или по-нашему «управление по целям».

Суть в том, что задачи ставятся как сотрудником, так и его руководителем. А по прошествии определённого периода идёт оценка результатов в сравнении. Таким образом, можно выявить, что было достигнуто наилучшим образом, и что необходимо «подтянуть».

Ассесмент-центр. По-нашему — центр оценки. Ещё один современный метод выявления качества работы человека. В данном варианте, каждый работник будет оцениваться по нескольким уровням. Здесь не делается различия между тем, сколько человек проработал на должности. В основе — создание конкретных упражнений для человека, которые будут отражать рабочие процессы и ситуации, показывающие и позволяющие проявлять работнику свои личностные качества и рабочие навыки.

Здесь важно то, что в схеме присутствует эксперт, который наблюдает за действиями и результатами конкретной личности, которая проходит этот вариант оценки. Именно экспертом и будет приниматься решение, или, по крайней мере, даваться рекомендации руководству сотрудника (если эксперт наёмный), насколько он справляется (или справится) с должностью, нужно ли его тренировать дальше, или же он достоин повышения по должности

Считается, что в этом случае, работодатель получает наиболее объективную оценку качества работы сотрудника. Ещё одним плюсом становится то, что он получает письменное подтверждение результатов анализа работы тестируемого.

Сам же руководитель может видеть как его сотрудник справляется со стрессовыми ситуациями, обладает ли качествами лидера. При более глубокой оценке разных сторон, затрачивается значительно меньше временных ресурсов.

PM (Performance Management). Этот, пришедший к нам из-за рубежа метод оценки позволяет распланировать карьеру конкретного работника, на основе выявления областей, которые нужно усиленно развивать. Также подтверждает компетенцию. Обязательным в данном варианте оценки становится периодическая обратная связь человека с руководством (максимальный период — 1 раз в год).

«360 градусов». Такая схема анализа работы подходит только в том случае, если она будет проводиться теми, кто с конкретным работником проводит много времени. То есть ближайшим рабочим окружением. Сам сотрудник тоже может запросить подобную проверку, чтобы выявить стороны, которые необходимо развивать для общего повышения квалификации. Анализ проводится с нескольких сторон, собственно, поэтому метод и носит такое название. С одной стороны — начальство, с другой — подчинённые, с третьей — коллеги, с четвёртой — заказчики. По численности проверяющих требуется до 12 человек, чтобы добиться объективности.

Этим методом оцениваются следующие компетенции:

1. Лидерство.
2. Командное взаимодействие.
3. Самоорганизация.
4. Навыки коммуникации.
5. Способности к принятию решений.
6. Профессиональные навыки.
7. Способности к инициативному поведению.
8. Оценка управленческого состава

Достижение целей фирмы осуществляется не только с помощью выявления компетенций рядовых работников, но также и управляющего персонала. Такие показатели как прибыль и успешность работы сотрудников, зависят и от уровня профессионализма управленцев.

Стандартно можно провести градацию успешности по лидерским качествам:

• Те управляющие, кто на 100 процентов справляются со своей работы.
• Управленцы среднего уровня.
• Те, кто справляются плохо.

Чтобы выявить уровень, нужна общая структура оценки. Поэтому и для оценки старшего персонала существуют свои собственные способы.

Детали

Виды аттестации:

• Очередная. Регулярно проводится в соответствии с теми временными рамками, которые указаны в Положении об аттестации. Другие виды проводятся, когда возникает необходимость.
• После прохождения испытательного срока. Так составляются первые обоснованные рекомендации по трудовой деятельности работника.
• При возможности повышения. Определяется потенциал и профессионализм сотрудника.
• При переводе в другое подразделение. Если новое место работы требует других качеств или уровня подготовки, нужно оценить работника на возможность занять должность.

Если новое место работы требует других качеств или уровня подготовки, нужно оценить работника на возможность занять должность.

Корпоративная аттестация использует десятки методов, которые, на самом деле, базируются на нескольких основных объективных и субъективных принципах.

Обстоятельные

В эту группу входят методы, основанные на составлении рейтинга. Ранжирование – способ, требующий расставления работников по заслугам и достижениям, основываясь на их трудовой деятельности. Комиссия принимает решения, нужно ли повышать или поощрять лучших, увольнять/наказывать худших. Аналогичный способ – классификация, здесь вы сами выбираете критерии и определяете топ сотрудников в зависимости от них.

Самый популярный метод – шкала оценок. Комиссия решает, сколько баллов будет в шкале и по каким критериям ее составлять, а затем ставит баллы каждому работнику. Такие методы требуют тщательного продумывания критериев, чтобы результаты аттестации были объективны.

Сложные

Там, где не прижилась шкала оценок с ее личностными характеристиками, используют метод открытой аттестации – этот способ появился недавно. Ключевую роль играет то, как сотрудник выполняет свою работу. Оценив ее, комиссия пишет отзыв. Более полный способ – метод групповой экспертной оценки. Эксперты выставляют баллы аттестуемым, оценивая результаты их работы и профессиональные качества. Вывод делается по суммарным и средним баллам.

Наиболее эффективно будет использование субъективных методов с объективными, например групповой экспертной оценки с тестированием.

Простые

Эти методы знакомы всем. Можно провести экзамен в письменной или устной форме, чтобы определить уровень знания своего дела. Собеседование поможет выяснить мотивацию, лояльность сотрудника и оценить его потенциал. Самый простой способ проведения аттестации – тестирование. Здесь работник ответит на все вопросы, которые интересуют комиссию. Кроме того, этот метод можно использовать как подкрепление результатов, собранных другими методами.

Кейс (квалификационная работа) – метод для должностей, опирающихся на практику и работу с людьми. Сотрудник предлагает свое решение определенной проблемы или ответ на вопрос в устной или письменной форме. Для практиков эффективным методом будет моделирование рабочей ситуации. Комиссия создает проблемную ситуацию, соответствующую деятельности работника, а затем смотрит, как она решается.

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

— экономии рабочего времени и заработной платы;

— снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

— подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

— разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

— процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания

ÐÑÐ±Ð¾Ñ Ð¸Ð½Ð´Ð¸ÐºÐ°ÑоÑов

ÐеÑед ÑазÑабоÑкой пÑоÑедÑÑÑ Ð°ÑÑеÑÑаÑии ÑабоÑников необÑодимо ÑÑаÑелÑно изÑÑиÑÑ Ð²Ñе ÑÑнкÑии и задаÑи, коÑоÑÑе Ð´Ð¾Ð»Ð¶Ð½Ñ Ð²ÑполнÑÑÑ ÑоÑÑÑдники ÑоглаÑно должноÑÑной инÑÑÑÑкÑии. Ðа оÑновании анализа вÑбиÑаÑÑÑÑ Ð¸Ð½Ð´Ð¸ÐºÐ°ÑоÑÑ â кÑиÑеÑии оÑенки пеÑÑонала.

ÐÐ»Ñ ÐºÐ°Ð¶Ð´Ð¾Ð¹ конкÑеÑной ÑÑнкÑии, вÑполнÑемой ÑабоÑником, или Ð´Ð»Ñ ÐºÐ°Ð¶Ð´Ð¾Ð³Ð¾ оÑделÑного Ð·Ð°Ð´Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð½ÐµÐ¾Ð±Ñодимо ÑазÑабаÑÑваÑÑ ÑеÑкие, ÑоÑоÑо понÑÑнÑе Ð´Ð»Ñ Ð¿Ð¾Ð´ÑиненнÑÑ Ð¾ÑеноÑнÑе показаÑели и ÑÑандаÑÑÑ Ð¸Ñ Ð²ÑполнениÑ. ÐÐ»Ñ ÑÑÑÐ°Ð½Ð¾Ð²Ð»ÐµÐ½Ð¸Ñ ÑÑандаÑÑов вÑÐ¿Ð¾Ð»Ð½ÐµÐ½Ð¸Ñ ÑабоÑÑ Ð¿Ð¾Ð´Ð±Ð¸ÑаеÑÑÑ Ð¾Ð¿ÑималÑное колиÑеÑÑво индикаÑоÑов, коÑоÑÑе поÑлÑÐ¶Ð°Ñ ÑÑалонами оÑенки ÑазлиÑнÑÑ ÐºÐ°ÑеÑÑв ÑоÑÑÑдника. Ðа пÑакÑике ÑаÑе вÑего иÑполÑзÑеÑÑÑ Ð´Ð»Ñ ÑÑого опÑеделеннÑй Ð½Ð°Ð±Ð¾Ñ ÐºÑиÑеÑиев оÑенки. Ðн Ð¼Ð¾Ð¶ÐµÑ Ð² ÑÐµÐ±Ñ Ð²ÐºÐ»ÑÑаÑÑ, напÑимеÑ, ÑледÑÑÑие пÑнкÑÑ:

• ÐÑоÑеÑÑионалÑнÑе знаниÑ.
• ÐÑполниÑелÑноÑÑÑ Ð¸ ÑÑаÑÑие в ÑабоÑе.
• ÐÑноÑение к ÑÑководиÑелÑм и ÑоÑÑÑдникам.
• ÐадежноÑÑÑ.
• ÐаÑеÑÑво ÑабоÑÑ.
• ÐнÑенÑивноÑÑÑ ÑабоÑÑ.
• Темп ÑабоÑÑ.
• СпоÑобноÑÑÑ Ðº ÑамовÑÑажениÑ.
• СпоÑобноÑÑÑ Ðº оÑганизаÑии планиÑованиÑ.
• ÐÑноÑение к ÑабоÑе.