7 советов тем, кто хочет работать продуктивнее

Пример готовой программы

Рассмотрим пример повышения эффективности работы в магазине:

1. Формирование должностных инструкций для каждой категории работников.
2. Ведение постоянного учета работы. Это может осуществляться как в автоматическом режиме, так и с привлечением специалиста, например, кадрового сотрудника.
3. Проведение регулярных аттестаций.
4. Постоянное наблюдение за результатами работы сотрудников – похвала специалистов, показавших отличные результаты, и принятие определенных мер в отношении работников, которые плохо справились с поставленными задачами.
5. Формирование эффективной системы стимулирования работников, которые постоянно справляются с поставленными задачами раньше срока.
6. Финансовые меры воздействия за игнорирование правил действующей трудовой дисциплины, а также за регулярные опоздания, пропуски и т.д.

При создании системы повышения мотивации, особое внимание следует уделить определенным гарантиям, которые должны устанавливаться в отношении каждого сотрудника. К таким гарантиям можно отнести:

• сохранение за ним места в период нахождения в официальном отпуске либо на больничном;
• право на продвижение по карьерной лестнице при условии наличия на это соответствующих причин;
• установление приемлемого уровня заработной платы, в соответствии с навыками сотрудника, а также с уровнем его образования и квалификации;
• действие постоянной системы поощрения для того, чтобы работники всегда имели стимул выполнять собственные профессиональные обязанности как можно успешнее.

Разработка собственной системы повышения эффективности действительно может привести к положительным результатам в достаточно короткий временной период. При этом очень важным будет являться наличие подробного предварительного плана, а также серьезного отношения к данному процессу.

Факторы, влияющие на эффективность

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать информацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет понятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести:

• Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.
• Повышение эффективности персонала за счёт оптимизации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.
• Повышение эффективности персонала за счёт его оздоровления, улучшения условий труда. Мероприятия, направленные на решение этих задач, приводят к сокращению числа больничных (экономия средств работодателя), повышению производительности и лояльности сотрудников.
• Усиление социально-психологических факторов. Использование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.
• Применение результатов научно-технического прогресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к снижению конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем периоде, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.
• Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.
• Привлечение инвестиционного капитала и других механизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все эти факторы приводят не только к росту экономической, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать результативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

Отдельно остановимся на факторе оздоровления сотрудников — по той причине, что немногие работодатели пока что уделяют этому должное внимание. Между тем забота о коллективе напрямую отражается на прибыли компании

Например, согласно исследованию, проведённому в рамках проекта «HR Lab. – Лаборатория HR Инноваций», курящий сотрудник тратит на перекуры 330 рабочих (!) часов в год. Если его зарплата составляет 50 000 рублей в месяц, то выходит, что за год компания теряет до 100 000 рублей на оплату труда плюс порядка 40 000 рублей на налогах и социальных взносах; плюс затрата на больничные, которые курящие, по статистике, берут чаще. А если зарплата сотрудника выше, то и расходов ещё больше. А если таких сотрудников в компании десятки, сотни?

3 способа улучшить свои результаты

1. Осознанно подходите к времени и ресурсам

Попробуйте сохранить текущее количество результатов, сократив используемые ресурсы. Для этого осознанно подходите к своим целям.

Например, вы контролируете маркетинговый бюджет компании с многомиллиардным оборотом. Возможно, вы получаете необходимый результат только потому, что наводняете рынок рекламой.

Просмотрите все ваши маркетинговые кампании и оцените каждую с точки зрения окупаемости инвестиций. Чтобы повысить и эффективность, и продуктивность, перераспределите затраты. Вложите деньги, которые сейчас тратите на 10% кампаний в конце списка окупаемости, в первые 10% кампаний в этом списке.

2. Сократите потери

Найдите более дешёвые, но надёжные альтернативы, которые помогут вам добиться тех же результатов, что вы получаете сейчас. Для этого полезно каждый год просматривать свои расходы. Так вы заметите сферы, в которых можно сэкономить. Если вы не уверены, присмотритесь к ценам на рынке. Этот метод можно применять и для рабочих, и для личных финансов.

3. Выделите главные цели

Перфекционизм заставляет думать, что нужно всё или ничего. Если не хотите попасть в эту ловушку, придётся признать, что всё не может идти именно так, как вам хочется. Решите, что для вас важнее всего, и будьте готовы пожертвовать менее важными целями.

Возьмём, к примеру, грузовые перевозки. В этой сфере очень высокая конкуренция, поэтому водителям постоянно нужно думать о сокращении расходов и повышении эффективности. Чтобы снизить затраты, они никогда не ездят без груза. То есть, если нужно отвезти груз в какой-то город, должен быть и груз на обратную дорогу из этого города.

Если в месте выгрузки нет нового заказа по такой же цене, они соглашаются и на более низкую оплату. Потому что главная цель — не ездить пустым. Такой вариант гораздо менее накладный, чем ехать в другой город без груза. Ведь выбор не между сниженной и обычной ценой, а между сниженной ценой и поездкой вхолостую. В итоге решение снизить цену за перевозку повышает продуктивность.

Представьте, что сможете добиться только одной или двух целей. От какой будет наибольший эффект? Потом обдумайте, что нужно изменить в вашей продуктивности или эффективности, чтобы достичь этой цели.

Кто такие высокоэффективные люди?

Высокоэффективный человек отличается от обычного человека умением планировать действия для того, чтобы всю свою энергию тратить на выполнение плана. Высокоэффективные люди добиваются в жизни того, чего хотели, в отличие от обычного человека. Они умеют управлять собой во времени, в общении и в пространстве.

Советы правильного планирования

При планировании рабочего времени желательно между встречами или совещаниями оставлять небольшие промежутки в качестве резерва. Вдруг совещание затянется, пробки на дорогах или партнер опоздает на встречу, этот резерв защитит ваш план, чтобы один пункт в нем не пересекся с другим.

Желательно составлять план регулярно, к тому же если человек едва начал заниматься планированием, необходимо не только составить план, но и довести все пункты плана до конца. В противном случае составление плана неэффективно.При составлении плана нужно четко понимать, можно ли выполнить эти задачи за отведенный промежуток времени или нет. План должен быть реалистичным и выполнимым

При выполнении плана нужно заострять свое внимание не на каком-либо действии, а на конечном результате

В случае, когда пункты плана не выполнены сегодня по причине нехватки времени, то они должны перейти на следующий день.

Необходимость или трата времени впустую?

Высокоэффективный человек – это организованный человек. Используя планирование в своей жизни, можно не только подстраивать сложившуюся ситуацию под себя, но и противостоять трудностям, быть собранным и ответственным.

Планирование – необходимость или трата времени впустую. Чтобы стать высокоэффективным человеком и на работе, и в личной жизни, нужно самосовершенствоваться. Для этого планирование должно быть неотъемлемым процессом каждого дня.

Стать высокоэффективным человеком можно – если есть возможность, посещайте специальные курсы. А также существует много книг по самоорганизации, само-менеджменту. Написали их либо специалисты в этом вопросе, либо это биография людей, добившихся высот в карьере и бизнесе, благодаря правильному планированию и самоорганизации.

Главное помнить, что самосовершенствование – это очень личный вопрос, не все советы, услышанные на курсах или прочитанные в книгах, подойдут именно вам.

Необходимо прочувствовать и выбрать несколько наиболее близких вам, и заставить их работать на себя. Как пример, можете рассмотреть подход Васи Кислого.

Чтобы ежедневное планирование не было в тягость, необходима мотивация, а именно цель. Для этого нужно понять, что дело, которым вы занимаетесь, вам интересно. Если нет, то самосовершенствоваться в этой сфере просто неэффективно. Необходимо найти такую работу, которая понравится вам, но и будет мотивировать становиться высокоэффективным человеком.

Как пример, причина почему просмотр новостей негативно сказывается на личной эффективности.

Дедлайны

Многие воспринимают «крайние сроки» как нечто ужасное, так как, если в них не уложиться, будут неприятности. На самом деле дедлайны прекрасно дисциплинируют, а значит, помогают достигать целей. Принимаясь за то или иное дело, обязательно указывайте время его начала и окончания. Зная срок окончания работы, вам будет легче планировать и распределять свои силы и время. Но будьте осторожны – не ставьте дедлайны «с запасом». Помните: работа заполняет всё отпущенное на неё время (закон Паркинсона).

Следуя этим простым рекомендациям и повысив личную эффективность, вы сможете работать меньше, а достигать большего.

Юрий Трошин, руководитель направления по информационным технологиям компании «Свеза»

Обучайте людей навыкам удаленной работы и консультируйте их постоянно

«Свеза» — крупная компания реального сектора, где в отличие от ИТ, дизайнерских или рекламных компаний, все процессы сконцентрированы на производственных площадках и у сотрудников не было необходимости работать удаленно. Тем не менее и до всеобщего режима самоизоляции у офисных работников был режим дистанционного доступа, например, во время командировок.

Основной трудностью и вызовом стало наращивание мощностей по удаленному доступу: они рассчитаны на полноценную работу только некоторого процента персонала, который находится, например, в командировках. С началом этапа изоляции количество запросов резко выросло. Еще одна сложность — оказалось, что сотрудники недостаточно знают о том, что такое удаленный доступ, какие варианты существуют. Кроме того, служба ИТ постоянно поддерживала коммуникации как через корпоративные каналы (статьи на портале, рассылки), так и в личном общении, объясняя особенности удаленной работы. Консультирование продолжается и сейчас: при возникновении вопросов, технических сложностей специалист объясняет, как можно их устранить самостоятельно, либо дистанционно корректирует работу программного обеспечения.

Также при переводе сотрудников на «удаленку» мы получили массовый запрос на получение техники: многие работники были уверены, что полноценный доступ возможен только с корпоративного ноутбука. Мы объясняли: если удобно, можно работать с любого устройства, можно подключиться к своему рабочему компьютеру или терминальным серверам, на которых установлено необходимое программное обеспечение, а иногда достаточно настроить мобильный почтовый клиент на телефоне. Тем, кто работает на стационарных компьютерах с «тяжелыми» специализированными программами, дали возможность забрать их домой.

С чего нужно начинать?

Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:

• собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оплаты труда, рентабельности и т. д.;
• узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;
• провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;
• в зависимости от того, какой показатель больше отстаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;
• определить ответственных лиц за разработку мероприятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достижения новых показателей.

Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полномочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.

Методология

KPI базируются на системе сбалансированных показателей (англ. Balanced Scorecard, BSC), то есть на самом популярном на сегодняшний день методе стратегического управления с комплексным подходом для достижения целей. При этом допускается, что при достижении всех целей нижнего уровня иерархии, главная цель достигается автоматически. Этот метод является частью системы управления эффективностью (англ. Performance Management) вместо системы управления по целям (англ. Management by Objectives, MBO). Здесь акцент делается на повышение значимости роли руководителя в оказании поддержки сотрудникам, например, проведение ежегодного обсуждения итогов их деятельности по показателям KPI и др.(англ. Performance Review) с формированием плана развития сотрудника (англ. Development Plan).

Также модель KPI используют многие управленческие концепции, например:

• Система показателей (фр. Tableau de bord) французского учёного Ж. Л. Мало (1932 г.);
• Менеджмент качества (70-е годы XX века);
• Управление компетенциями (англ. Competence Management) (90-е годы XX века);
• Система управления на основе показателей EVA (Экономической добавленной стоимостью) Стюарта Штерна (начало 1990-х);
• Модель стратегических карт Л. Мейселя (1992 г.);
• Система оценки эффективности деятельности и роста (англ. Effective Progress and Performance Measuerement) К. Робертса и П. Адамса (1993 г.) и др.

Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий[источник не указан 200 дней]:

• предвидение возможных результатов деятельности;
• планирование путей достижения результатов.

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909—2005)). Именно он превратил управление — непопулярную и неуважаемую в 50-е годы XX века специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов — целей через ключевые показатели эффективности. Согласно Друкеру, начальники должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать о выполнении задач, направленных на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система КПЭ», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20—30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

По мнению Питера Друкера, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество недовольных российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10 рублей до 15 рублей на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента»[источник не указан 200 дней].

3: познакомьтесь со своими людьми

Речь идёт не о том, что вы должны стать лучшим другом для каждого из сотрудников компании, но поближе познакомиться с ними – это хорошая идея. Ваши заместители, менеджеры, главы отделов, проектная группа: все, с кем вы так или иначе сталкиваетесь почти ежедневно – это ваша команда

Это люди, на которых вы опираетесь в своей работе, и, если они будут чувствовать ваше внимание, отдача тоже возрастёт

Поговорите с сотрудниками, узнайте, чем они живут, что мотивирует их приходить на работу – покажите людям, что вы заботитесь о них и их успехе. Видя личное расположение руководителя, вашу человечность, подчинённые начнут работать более усердно. А ещё сотруднику, который знает, что вы беспокоитесь и об его интересах тоже, проще принимать честную и прозрачную обратную связь.

Своевременная обратная связь

Регулярно давайте удалённым сотрудникам фидбек, чтобы они понимали, насколько качественно выполняют свою работу. Это поможет поддерживать их мотивацию.

По данным нашегоотчёта о стрессе и продуктивности, 39% респондентов называют основной причиной стресса на рабочем месте неэффективный обмен информацией. Это особенно актуально для удалённых сотрудников. Из-за дистанционной работы им сложно оценить вклад в дело команды. Чтобы обеспечить офисным и удалённым сотрудникам комфортные условия, нужно улучшать обратную связь.

Совет.Руководителям и менеджерам стоит проводить встречи один на один. Назначьте онлайн-звонки, например, видеоконференции черезZoom,Cisco JabberилиGoToMeetingс удалёнными сотрудниками и проводите встречи регулярно — один–три раза в месяц.

Созвон в Zoom

Такой формат помогает оценить промежуточные результаты и ответить на вопрос: совпадают ли ожидания сотрудника с тем, что от него ждёт команда

Важно включать не только звук, но и видео, чтобы максимально приблизиться к личному общению

Что обсуждают на встречах тет-а-тет:

Как работать быстро?

Успевать выполнять обязанности бывает довольно сложно, и поэтому важно выявить наиболее правильный подход к делу

Планируйте

Сначала необходимо распланировать выполнение задач на наиболее удобные периоды. Чтобы избежать возможных проблем в будущем, следует выделить наиболее важные задания и сделать их первоочередными.

Рекомендуется придумать обозначения, по которым будет сразу понятна очередность и важность задач. Примером может служить использование красных и зеленых папок, цвет которых символизирует срочность запланированной в находящихся документах работы

Установите срок

Следует всегда заниматься планированием сроков, чтобы иметь четко обозначенное время для работы. Наличие установленных сроков позволяет не срывать план и постоянно придерживаться составленного графика.

Сосредоточьтесь

Во время работы нельзя отвлекаться, так как регулярное откладывание дел на небольшие промежутки времени может привести к печальным последствиям. Отдельной проблемой, имеющей большую значимость во время работы, является прокрастинация, при которой человек начинает тратить время на различные мелочи вместо выполнения поставленных задач. Нужно поговорить с друзьями и близкими о том, чтобы они не отвлекали вас в рабочее время, и в дальнейшем не смешивать работу с личной жизнью.

Не отвлекайтесь

Многие люди в рабочее время пользуются социальными сетями и различными ресурсами, способными привести к незаметной потере значительных периодов времени. На интернет и развлечения очень легко отвлечься, поэтому желательно оградить себя от сайтов, которыми вы пользуетесь в свободное время

Занимаясь работой, вы не пропустите ничего важного в интернете

Делегируйте

Большое значение имеет практикующееся многими бизнесменами делегирование полномочий. Разделение труда позволяет добиваться цели с минимальными потерями времени. Все сотрудники имеют определенные полномочия, которые следует учитывать. Когда вам попадается задача, которую должен решать другой человек, обладающий большим опытом и профессионализмом, лучше довериться именно ему.

Когда вы сталкиваетесь с проблемами, не входящими в сферу вашей компетенции, вы можете затратить слишком много времени и усилий на попытки разобраться с ними. Чем меньше человек знаком с процессом выполнения определенной задачи, тем сложнее ему будет успевать.

Наиболее распространенные сложности

Слишком большое количество управляющих

Данную проблему можно встретить в огромном количестве всевозможных организаций. Она заключается в том, что на одного подчиненного приходится слишком много руководителей, каждый из которых пытается давать ему определенные задачи и возлагать дополнительные функции.

Лишние руководители могут существенно понижать эффективность труда, ведь им нужно показать свою занятость. Результатом нередко являются ненужные совещания и трата времени на иные не столь важные нюансы.

Службы проверки

Такие структурные подразделения, как проверяющие отделы, создаются во многих организациях. Безусловно, они являются полезными, но только не в том случае, когда их количество превышает допустимые пределы. Нередко сокращение таких проверяющих работников ведет к практически мгновенному повышению эффективности в работе организации.

В этот пункт можно включить и случаи слишком большого количества различного обслуживающего персонала в учреждениях. Безусловно, секретарь является полезной штатной единицей, но если секретарей в организации действительно много, их содержание редко будет являться целесообразным.

Ошибки при планировании процесса работы и его неверное построение

Неграмотную организацию и неверное распределение рабочего времени по праву можно назвать самыми большими проблемами современных руководителей. Только на одних перекурах, а также перерывах на чай теряется огромное количество рабочего времени, которое могло бы быть потрачено на выполнение прямых профессиональных задач.

Чтобы сотрудники не находили лишние предлоги для осуществления перерывов в работе, их необходимо мотивировать. Например, руководитель может поставить условие о достижении определенной цели за короткий временной период, с последующим вознаграждением. Если перед работником будет видна явная перспектива получения дополнительно дохода, он вряд ли захочет растрачивать свое рабочее время впустую.

Сформируйте новую систему функционирования команды

Резкая смена рабочей обстановки заметно ударила по эффективности работы целых подразделений крупных компаний. Основные факторы снижения KPI сотрудников:

• Изолированность привела к неопределенности в вопросах взаимодействия команды.
• Рабочие процессы парализованы из-за отсутствия организованности в действиях коллектива.
• Сотрудники пытаются выполнять задачи, но хаотичность и отсутствие слаженности приводят к отрицательным результатам.

Сотрудников увольняют из-за того, что они вовремя не отвечают на звонки, так как менеджмент не понимает, как измерить их продуктивность. Руководство использует системы тотального контроля, не осознавая, что такой подход ухудшает и так низкую мотивацию сотрудников. Из-за этого уменьшается продуктивность, задерживается выполнение поставленных задач и растет недопонимание между сотрудниками. Основная причина микроменеджмента —  недоверие, возникающее из-за отсутствия общения между сотрудником и руководителем. Компаниям нужно перейти от контроля к постоянной коммуникации. Это помогает создать прозрачные и доверительные отношения. Ежедневные сообщения позволяют понять состояние сотрудников и руководителя, выявить основные трудности в общении и уладить конфликты.

Существует еще один эффективный метод решения данной проблемы. В китайский компаниях мнеджмент сформировал небольшие кросс-функциональные группы сотрудников, каждая из которых имела свой список задач и алгоритмы для их решения. В «Ping An Insurance», крупнейшей китайской страховой компании, работники группировались в проектные команды, состоящие не более чем из 30 членов. В результате была повышена продуктивность всей организации, а эта методика стала популярным инструментом работы с командой. И вот почему:

• Каждая группа имеет свой список целей и задач, а также все необходимые средства для достижения результата.
• Все команды укомплектованы минимально возможным количеством участников, поэтому управлять ими проще, чем всеми сотрудниками компании сразу.
• Топ-менеджеры и управляющие остаются обособленными, чтобы контролировать рабочие процессы со стороны и помогать в принятии решений высшего уровня.

Вывод: постоянная коммуникация и создание отдельных кросс-функциональных команд с четко обозначенными задачами и целями — удерживает сотрудников на одном стратегическом курсе. 

Способы заставить персонал работать эффективнее

Вот наиболее
распространенные ошибки, которые позволяют сотрудникам работать спустя рукава:

1. Отсутствие
   регламентирующей документации. Должностные инструкции, чек-листы, положения, собранныев
   единую систему,позволяют любую задачу для любого сотрудника сделать прозрачной
   и измеримой.
2. Недостаток
   контроля. Так устроены люди, что если есть шанс отложить дело на потом, они это
   сделают. Поэтому каждый этап работы должен тщательно проверяться, и все должны быть
   к этому готовы.
3. Делегирование.
   Если хочешь сделать хорошо, сделай сам. Руководители не могут расстаться с этим
   принципом. В итоге менеджеры за каждым вопросом бегут к шефу и не перегружают
   себя ответственностью. Эффективность деятельности  как сотрудников, так и самого
   руководителя в этой ситуации падает.
4. Нехватка
   мотивации. Возможно, именно в ней кроется причина недобросовестной работы
   менеджеров.
5. Обучение.
   Не стоит сбрасывать со счетов такую причину, как неумение персонала выполнять
   свои должностные обязанности. Людям может просто не хватать знаний и навыков.

Чтобы увидеть, есть ли перечисленные проблемы в Вашей компании, нужно знать, как провести аудит системы управления и других структурных подразделений.