Функция организации в экономическом механизме менеджмента

Оформляем передачу полномочий

Разобравшись, кому из заместителей какие документы поручаются, можно приступать к оформлению передачи полномочий. Устного распоряжения директора, высказанного на планерке, здесь недостаточно. Оформить перепоручение можно:

а) доверенностью (Пример 1);

б) локальным нормативным актом.

Доверенность нужна не всегда. Это очень серьезный документ, составлять который имеет смысл лишь тогда, когда действия (или бездействие) уполномоченного работника могут повлечь за собой правовые последствия для компании. Например, при подписании кадровых документов: если директор по персоналу подписывает документы кадрового делопроизводства, не имея на это полномочий (доверенности), то юридическая сила этих документов может оказаться под сомнением. То же можно сказать о бухгалтерских документах, документах по налоговому учету, договорах. На каждого заместителя или директора по направлению оформляется отдельная доверенность.

Если генеральный директор пока осторожничает и передает в ведение своих замов только общее делопроизводство, то особого оформления здесь не требуется, достаточно соответствующего раздела в инструкции по делопроизводству. Работа с входящими письмами – внутреннее дело компании, и как она будет заниматься этим делом, касается только ее. Письменное оформление передачи полномочий нужно больше для дисциплины, чтобы никто из замов вдруг не возмутился, почему ему принесли на подпись этот документ.

Зная наверняка, что у юристов контрагента могут возникнуть вопросы о праве подписи заместителя директора, можно несколько расширить реквизит «Подпись» относительно того, что предлагается в ГОСТ Р 6.30-2003 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и дополнить его информацией о доверенности:

Коммерческий директор По доверенности от 11.01.2016 № 2

Коновалов

В.В. Коновалов

Правила распределения входящих документов по заместителям директора закрепляются в инструкции по делопроизводству. Напомним, что изменения в инструкцию вносятся приказом по основной деятельности, который согласуют те же должностные лица, что согласовывали и инструкцию, а подписывает тот же руководитель, что ее утверждал (Пример 2).

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее

Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

Оценка персонала – виды, критерии и методы

На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Препятствия к эффективному делегированию

Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности.

5 причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

• Заблуждение: “Я это сделаю лучше”.
• Отсутствие способности руководить.
• Отсутствие доверия к подчиненным.
• Боязнь риска.
• Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

подчиненные избегает ответственности и блокирует процесс делегирования по 6 причинам:

• подчиненный считает более удобным спросить босса, чем самому решить проблему.
• Подчиненный боится критики за ошибки.
• У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для успешного выполнения задания.
• У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же  он считает, что это так на самом деле.
• У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
• подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Вывод. Эффективная реализация делегирования затрудняется из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных.

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех заданий, за которые он принял ответственность. Это известно как  принцип соответствия. Работник может принять ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Во многих организациях четко выражено желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Эти вознаграждения могут выступать в любой форме: дополнительная оплата, повышение по службе, благодарность, более комфортабельные условия работы.

Важно так же для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации

Подписание исходящей корреспонденции

По тем же самым соображениям – сократить маршрут документов – генеральный директор поручает своим заместителям подписывать и исходящие письма. Если содержание письма касается узкоспециальных вопросов, в которых заместители генерального директора разбираются явно лучше его самого, то подписывать письмо без визы заместителя-специалиста директор не будет.

За своей подписью генеральный директор может оставить только особенно важные исходящие документы, содержание которых имеет принципиальное значение для организации.

Поручать ли заместителям подписывать приказы по основной деятельности?

Нет. Приказ по основной деятельности издается в условиях единоличного принятия решений генеральным директором. Поэтому если генеральный здравствует и находится на рабочем месте, то приказы должен подписывать он сам. В отсутствие директора подписание приказов (всех или только некоторых) может быть передано заместителю по доверенности.

О правах гендиректора

Этот руководитель не только наделен обязанностями, но и имеет следующие права:

• самостоятельное оформление и подписание документов, необходимых для деятельности ООО
• самостоятельное принятие решений в рамках указанных выше полномочий
• представление интересов организации, если она сотрудничает с другими предприятиями (поиск новых партнеров может происходить без всех учредителей компании)
• расторжение и заключение соглашений, необходимых для продвижения своего ООО
• самостоятельное открытие расчетных счетов в выбранном по своему усмотрению банке
• утверждение штатного расписания и внутреннего распорядка, но в соответствии с нормами и правилами ТК РФ
• проведение финансовых операций, распоряжение имуществом компании ООО
• принятие и увольнение сотрудников
• привлечение к ответственности сотрудников, нарушивших ТК РФ, УК РФ или Устав предприятия
• определение ЗП, возможное увеличение и назначение материальных поощрений
• формирование вопросов для рассмотрения на собрании

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Делегирование, ответственность и полномочия

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это то, что многие ошибочно принимают за весь организационный процесс

Здесь наше внимание сосредоточено на более фундаментальном, хотя часто менее осязаемом аспекте устройства организаций — взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.

Особенности распределения заданий

Распределение полномочий и ответственности является делегированием прав подчиненным без риска злоупотребления служебным положением. На руководителя ложится ответственность за правильный выбор полномочий, которые могут поступить к сотрудникам.

Он обязательно должен донести до подчиненных всю ответственность, которая ляжет на них при невыполнении определенных задач. Распределение прав проводится с учетом, что сотрудники будут осуществлять управление производством при непосредственной поддержке своего руководителя.

Поэтому подчиненный, уверенный, что его не бросили одного решать проблемы, будет работать гораздо эффективнее. Кому и какие полномочия делегируются, должны знать все штатные работники организации, чтобы не произошло фактов неподчинения новому руководству. Весь объем задания руководитель должен разбить на составные части и делегировать их постепенно.

При этом не желательно сюда включать неинтересную и очень сложную работу, так как это может стать причиной снижения производительности труда. Если руководитель будет ответственно относиться к делегированию полномочий, то в большинстве случаев ему не придется переделывать работу за плохими исполнителями.

Частые ошибки делегирования

Что еще нужно избегать при делегировании полномочий? Нередко руководители допускают ошибки, которые вредят общему рабочему процессу.

Делегировать полномочия в обход других руководителей 

Если передать полномочие сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать задачу человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Или спускать вниз проект, который поручили вам. 

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или работа будет выполнена некачественно. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его стремятся уволить, а повод все не находится. Это ошибка может случиться и тогда, когда передача происходит в последний момент, а сроки поджимают. Спешка немногим идет на пользу. 

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать сроки. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако не всегда так происходит. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора. Как говорится, не надо так. 

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

К сожалению, так случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки. Например, человеку, у которого совсем нет опыта в каком-то конкретном вопросе. С другой стороны, это может быть проверка на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой. 

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите в себе, как руководителе, время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, то это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы — для него это будет крайне полезно. Иначе по итогам рабочего может оказаться, что сотрудник принесет вам совсем не то, что ожидали. Поэтому озвучивайте ожидания, свои критерии качества и мысли. 

Сквозная аналитика

 от 990 рублей в месяц

• Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
• Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
• Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
• Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
• Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Узнать подробнее

В чем состоит принцип делегирования полномочий

Чтобы сохранить свое время и здоровье и добиться лучшей продуктивности, достаточно понять в чем состоит принцип делегирования полномочий и внедрить его в своей компании.

Руководитель, который умеет делегировать, похож на генерала идеальной армии. Он разбирается во всех тонкостях военного дела, но при этом не роет траншей, а составляет общую стратегию боевых действий и поручает задания по цепочке своим подчиненным. Офицеры и солдаты занимаются каждый своей задачей, а затем докладывают о выполнении. Но это не означает, что генерал может дать приказ и уйти в отпуск. Он контролирует боевые действия на каждом этапе, потому что он несет наибольшую ответственность за успех или провал стратегии.

Главный принцип делегирования полномочий заключается в том, что распределение рабочих задач между сотрудниками компании не должно ухудшать производительность каждого из них. Суть не в том, как больше нагрузить персонал или заставить подчиненных делать работу за себя. Делегирование отличается от обычного перебрасывания задач равномерным распределением ответственности. Это обоюдная договоренность между тем, кто передает задачу, и тем, кто сознательно принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Принципы делегирования полномочий:

Норма управления должна быть ограничена

Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач

В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек

Начальник должен быть один

Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.

Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень

Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.

Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя

Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.

Обязанности = права

Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.

Исполнитель должен получать поддержку

Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.

Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса

Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.

Конечный результат должен быть конкретным

Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации»

Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени

Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Какие документы подтверждают полномочия генерального директора ООО?

Важно учесть, что текст ст. 40 Закона об ООО, которая регулирует деятельность генерального директора ООО, не содержит прямого ответа на интересующий вопрос

Распространенная ситуация

Между обществом и банком заключается кредитный договор. Со стороны общества договор подписывает генеральный директор. Банк запрашивает документы, подтверждающие его полномочия. Какие документы будут подтверждать полномочия генерального директора?

Разберемся с помощью Путеводителя по корпоративным спорам

Подробнее о документах, которые могут подтверждать полномочия генерального директора, вы можете узнать из «Путеводителя по корпоративным спорам. Совет директоров (наблюдательный совет) и единоличный исполнительный орган общества с ограниченной ответственностью». В одной из проблем раздела II «Единоличный исполнительный орган общества с ограниченной ответственностью», которая называется «Документы, подтверждающие полномочия единоличного исполнительного органа общества с ограниченной ответственностью», представлены выводы из судебной практики по актуальным вопросам. Позиции судов проиллюстрированы фрагментами судебных решений, в полные тексты которых при необходимости можно перейти по ссылкам.

Какие документы подтверждают полномочия генерального директора?

В Путеводителе представлено семь ситуаций, когда суд рассматривал вопрос, связанный с подтверждением полномочий генерального директора. В первом случае суд сделал вывод о том, что документом, который подтверждает полномочия генерального директора, является протокол общего собрания участников (решение единственного участника). В следующих трех случаях суд указал, что для подтверждения полномочий генерального директора помимо протокола общего собрания участников (решения единственного участника) необходимы: выписка из ЕГРЮЛ; приказ и выписка из ЕГРЮЛ; устав общества соответственно. В пятом случае суд пришел к выводу, что подтверждением полномочий генерального директора может служить выписка из ЕГРЮЛ и приказ. Однако по вопросу о том, является ли только выписка из ЕГРЮЛ документом, подтверждающим полномочия генерального директора, судами единой позиции не выработано. С учетом этого в шестом случае представлены две позиции судов по вопросу. В последнем, седьмом случае суд рассматривал вопрос о возможности подтверждения полномочий единоличного исполнительного органа договором между обществом и генеральным директором.

Каждый вывод и позиция обоснованы практикой судов кассационных инстанций различных округов. Таким образом, руководствуясь рассмотренной судебной практикой, приходим к выводу: документами, подтверждающими полномочия генерального директора, являются протокол общего собрания участников (решение единственного участника), в дополнение к которому могут быть представлены иные документы (выписка из ЕГРЮЛ, приказ, устав), а также выписка из ЕГРЮЛ и приказ. По вопросу подтверждения полномочий генерального директора только выпиской из ЕГРЮЛ суды не выработали единой позиции.

В Путеводителе также можно ознакомиться с мнением судов относительно момента возникновения и прекращения полномочий генерального директора. Так, например, полномочия генерального директора возникают и прекращаются с момента принятия решения общим собранием участников (единственным участником), а не со дня внесения соответствующих сведений в ЕГРЮЛ. Вместе с тем, для третьих лиц лицо выступает в качестве генерального директора именно с момента внесения соответствующих сведений в ЕГРЮЛ.

Наглядный пример: , .

Виды полномочий

Полномочие представляет собой ограниченное право и ответственность кого-либо применять ресурсы предприятия, принимать решения, выносить распоряжения и проводить управленческие действия. Такие функции предоставляются должности, а не лицу, которое ее занимает. Существует два вида полномочий:

• линейные;
• штабные (аппаратные).

Линейный вид отличается передачей обязанностей непосредственно от руководителя к подчиненному и затем по цепочке к следующим сотрудникам. Директор предприятия, который обладает линейными полномочиями, имеет право утверждать решения и действовать в некоторых вопросах самостоятельно, то есть без согласования с другими руководителями, если это не противоречит законодательству или уставу организации

При передаче конкретных заданий обязательно принимаются во внимание:

• принцип единоначалия;
• необходимость ограничения нормы управляемости.

При решении вопросов консультативного или обслуживающего назначения штабные полномочия способствуют использованию сотрудников, не нарушая принципа единоначалия. В аппаратные полномочия входят:

• рекомендательные;
• координационные;
• контрольно-отчетные;
• согласительные.

Если существует необходимость, то обладатель рекомендательных полномочий имеет право давать советы, в которых нуждаются руководители или исполнители при решении сложных вопросов. Координационные полномочия дают возможность совместно принимать важные решения.

Полномочия контрольно-отчетного характера дают возможность провести проверку работы руководителей и исполнителей, запрашивать у них конкретную информацию, проводить ее анализ и полученные результаты отправлять в соответствующие органы.

Принцип единоначалия.

Одним
из основных
принци­пов
управления
является принцип
единоначалия,
который формулируется
следующим
образом: чем
полнее взаимо­связь
подчинения
подчиненного
с руководителем,
тем меньше
вероятность
получения им
противоречивых
ука­заний и
тем выше чувство
персональной
ответственности
за результаты
работы.
При рассмотрении
вопроса деле­гирования
полномочий
предполагалось,
что (за исключе­нием
случаев обязательного
разделения
полномочий)
право свободы
действия в
определенной
области деятель­ности
передается
подчиненному
только одним
руководи­телем.
Несмотря на
то, что подчиненный
может в прин­ципе
получить полномочия
от двух или
более руководи­телей
и соответственно
быть подотчетен
им всем, существенные
трудности, с
которыми сопряжена
работа в подчинении
двух или более
руководителей,
очевидны. Поскольку
принимаемое
обязательство
по существу
носит персональный
характер,
делегирование
несколькими
руко­водителями
полномочий
одному человеку
часто приводит
к противоречиям
как в полномочиях,
так и в ответствен­ности.
Принцип единоначалия
весьма полезен
для внесения
ясности в систему
взаимосвязей
полномочия
— ответст­венность.
Так, президент
фирмы обычно
не распределяет
сбытовую деятельность
между подразделениями
сбыта, производства,
по связям с
общественностью,
финансов,
бухгалтерского
учета и кадров,
если ими не
руководит одни
человек. Вместо
этого, поскольку
сбыт является
своего рода
связующим видом
деятельности,
руководство
этой работой
поручается
управляющему
по сбыту. Если
же для руководства
сбытовым
подразделением
президент
вместо одного
управляющего
назначает некий
исполни­тельный
комитет, то
единоначалия
уже не будет.
Заста­вить
каждого ответственного
работника
сбытового
под­разделения
подчиняться
не одному
управляющему,
а каж­дому из
членов комитета
— значит вызвать
неразбериху
и нарушить
эффективность
работы.

Принцип уровня полномочий.

Принцип
уровня полно­мочий
вытекает из
совокупности
принципа
функциональ­ной
дефиниции и
скалярного
принципа

На
каждом орга­низационном
уровне имеются
полномочия
для принятия
решений в рамках
компетенции
предприятия.
Принцип уровня
полномочий
означает, что:
сохранение
эффектив­ности
делегирования
требует, чтобы
решения в пределах
полномочий
отдельных
сотрудников
принимались
ими, а не переадресовывались
на высшие
организационные
уровни.
Другими словами,
на каждом уровне
управляю­щие
должны принимать
все те решения,
на которые у
них хватает
полномочий,
а на усмотрение
своего руко­водства
передавать
решение лишь
тех вопросов,
которые выходят
за рамки их
компетенции.
Часто высшие
управляющие,
утверждая, что
прекрасно
понимают всю
важность
делегирования
полномочий
вниз дают понять,
что гораздо
большую тревогу
они испыты­вают
в связи с распространением
среди подчиненных
практики
делегирования
«вверх». Иначе
говоря, как
ука­зал в беседе
с авторами один
из управляющих
высокого звена,
часто случается,
что, поручив
решение той
или иной проблемы
своим подчиненным,
высшие управляю­щие
через несколько
дней или недоль
обнаруживают,
что вопрос
вновь передан
на их усмотрение.
Очевидно, что
во избежание
этого необходимо
не допускать
повторной
переадресации
проблем вверх.
Если право
принятия решения
делегировано
должным образом,
то руководителю
нe
следует поддаваться
искушению
принять решение
самому

Подчиненные
обычно быстро
уясняют, кто
из руководителей
охотно принимает
решения за них.

Если исходить
из принципа
уровня полномочий,
то становится
ясным, что, если
управляющие
хотят добиться
эффективности
делегирования
и тем самым
снять с себя
определенную
часть нагрузки
по принятию
решений, они
должны быть
уверены, что
полномочия
ясны подчинен­ному,
что он их четко
осознает.

Принцип функциональной дефиниции.

Структурное
деление — это
группировка
видов деятельности,
обеспечи­вающая
достижение
поставленных
целей, и управляющий
каждого из
подразделений
должен обладать
полномочия­ми,
необходимыми
для координации
действий этого
под­разделения
с предприятием
в целом. Исходя
из этого, принцип
функциональной
дефиниции
означает, что:
чем яснее
определены
ожидаемые от
управляющего
или структурного
подразделения
результаты,
чем четче и
пол­нее определены
направления
их деятельности
и делеги­рованные
организационные
полномочия,
чем яснее осо­знаны
должностные
и информационные
взаимосвязи
с другими
управляющими
и подразделениями,
тем больший
вклад способны
внести эти
управляющие
и структурные
подразделения
в реализацию
целей пред­приятия.
Несоблюдение
данного принципа
способно вы­звать
путаницу и
неразбериху
в вопросе о
том, что именно
и от кого именно
следует ожидать.
Данный принцип
(который относится
и к делегированию
и к структурному
делению), будучи
концептуально
весьма простым,
зача­стую трудно
применим на
практике. Четкое
определение
содержания
работы и делегирование
необходимых
для ее выполнения
полномочий
в большинстве
случаев требуют
терпения, высокого
интеллекта
и ясного представления
о целях и планах.
Ясно, что весьма
непросто дать
опре­деление
содержания
работы, если
у руководителя
нет четкого
представления
о том, какие
результаты
он хочет получить.

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.