Стратегия: от разработки до реализации. часть 2

Введение

       Стратегия
распадается на множество конкурентоспособных
действий и подходов к бизнесу, от которых
зависит успешное управление фирмой. В
общем смысле стратегия — это план
управления фирмой, направленный на укрепление
ее позиций, удовлетворение потребителей
и достижение поставленных целей. Управляющие
(менеджеры) разрабатывают стратегии,
чтобы определить, в каком направлении
будет развиваться компания, и принимать
обоснованные решения при выборе способа
действия. Выбор менеджерами конкретной
стратегии означает, что из всех возможных
путей развития и способов действия, открывавшихся
перед компанией, решено выбрать одно
направление, в котором она и будет развиваться.
Без стратегии у менеджера нет продуманного
плана действий, нет путеводителя в мире
бизнеса, нет единой программы достижения
желаемых результатов.

       План 
управления фирмой охватывает все основные
функции и подразделения: снабжение,
производство, финансы, маркетинг, кадры,
научные исследования и разработки. Каждому
отведена определенная роль в этой стратегии.
Сделать стратегический выбор — это означает
связать бизнес-решения и конкурентоспособные
действия, собранные по всей компании,
в единый узел.

       Основная 
цель данной курсовой работы – изучение
процесса формирования стратегии фирмы.
В соответствии с целью целесообразно 
решить следующие задачи:

       —
проанализировать цель и задачи 
стратегии

       —
изучить этапы и виды стратегии

       —
выявить основные стратегические
ресурсы

       —
рассмотреть разработку стратегии 
на конкретном предприятии.

       Методологической 
основой данной курсовой работы явилось 
наблюдение, исследование, анкетирование,
изучение специальной профессиональной
литературы по теме исследования.

Пять этапов разработки стратегии

Разработка стратегии представляет собой пять вытекающих друг из друга задач.

Первая из них – это формирование стратегического видения будущего компании, определение долгосрочной перспективы развития. На этом этапе высший менеджмент компании может ясно представить, каким именно будет будущее компании, в каком направлении будет происходить ее развитие, какие будут использоваться технологии, кто выступит в роли поставщиков сырья, какова целевая аудитория, средства продвижения товара и т.д. Выяснение этих факторов формирует стратегическое видение компании. Преимущества видения заключаются в следующем:

— это средство мотивации работников компании;

— оно создает чувства перспективы в деятельности компании;

— объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей;

— это важный элемент имиджа фирмы.

Следующий этап – это постановка целей и перевод стратегического видения в практическую плоскость. На этом этапе формируется миссия компании. Она раскрывает основное содержание и направления деятельности компании в настоящее время.

Третий этап – создание стратеги, когда менеджмент планирует каким образом можно достичь поставленных целей, учитывая положение и перспективы организации. На этом этапе нужно учитывать, что во внешней и внутренней среде происходят постоянные изменения, что предполагает постоянное изменение и корректировку стратегии. В ответ на изменения рынка она модифицируется за счет добавления одних параметров и отказа от других, учитывая появление новых возможностей и угроз, непредвиденных событий и новых идей.

Четвертый этап – реализация стратегии. Это набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.

Пятым, заключительным этапом является оценка результатов. В результате деятельности у каждой компании появляется опыт, она яснее видит перспективы развития, обстановку на рынке, что дает новые возможности, рождает свежие идеи. Это является поводом для корректировки стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации.

Даже самая удачная стратегия, если она не подкреплена организационными средствами для ее достойного внедрения, не будет эффективной, т.к. она не способна обеспечить высокий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность. Так же и грамотное воплощение неудачной стратегии не дает нужного результата. Только первоклассная стратегия и ее адекватная реализация могут привести к тому, что компания займет прочное положение на рынке.

Этапы разработки платформы бренда

• Разрабатываем позиционирование бренда. Если коротко: что, для кого и как делает ваш бренд на рынке.
• Формируем элементы, определяемые продуктом. Функциональные и рациональные выгоды, RTB (причины доверия), УТП. Прочитав этот блок, ваш сотрудник быстро сможет понять, что компания предлагает своим потребителям.
• Формируем элементы платформы, определяемые целевой аудиторией. Стереотипы потребителей, потребительские инсайты и ценности, мотивы, барьеры, модели потребления и модели выбора. Этот блок отвечает за целостное понимание своего потребителя: какие продукты будут востребованы, какие аргументы использовать, чтобы убеждать потребителей и т. д.
• Формируем образ бренда: архетип, характер, тон, стиль. Этот модуль понадобится для управления рекламой и продвижением бренда. Он отвечает на вопрос: что мы должны говорить, а что нет.

Результат: Вы получаете руководство по управлению брендом в виде формализованного документа «Стратегическая платформа бренда».

Стратегия как часть планирования

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования. 

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

· Объем потенциального рынка.

· Преимущества и недостатки реализуемой продукции.

· Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.

· Ожидания потребителей.

· Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.). 

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

Понимание стратегии предприятия

Представленное Виллиамсом определение можно назвать наиболее характерным для стратегии предприятия — такая стратегия предназначена для ведения организации в будущее, в котором она сможет конкурировать более эффективно и достигать устойчивости и процветания.

Другим удачным определением стратегии бизнеса может являться классическое представление Г. Минцберга. Его концепция рассматривается стратегию в виде пяти состояний (5P): шаблон (pattern), перспектива (perspective), уловка (ploy), позиция (position), план (plan).

• Шаблон — аспект стратегии, определяющий «правильный» образец поведения сотрудников в конкретных условиях. Стратегия-шаблон выполняет функцию синхронизации различных векторов внутри организации.
• Перспектива — состояние, в котором стратегия определяет направление развития организации. Стратегия-перспектива основывается на формировании видения желаемого будущего.
• Уловка — аспект стратегии, который отражает ее роль в условиях конкуренции и соперничества. Стратегия-уловка — это особое, «хитрое» решение, позволяющее победить в условиях установленных ограничений.
• Позиционирование — в этом понимании стратегия отвечает за то, как организация представляет себя во внешней среде, в чем ее роль и предназначение.
• План — аспект, отражающий наиболее популярную форму представления стратегии. Так или иначе, стратегия является системой целей и путей их достижения.

Так или иначе, но стратегия предприятия ориентирована на развитие бизнеса, улучшение показателей деятельности и повышения его конкурентоспособности (или конкурентоспособности его бизнес-единиц).

Стратегия предприятия может охватывать широкий круг фундаментальных вопросов существования организации, ее смысла и предназначения. Такую стратегию часто называют общей или генеральной (general strategy).

С другой стороны, стратегия может фокусироваться на частных функциональных областях. В контексте бизнеса это могут быть конкурентные или функциональные стратегии, например, маркетинга или производства.

Состав платформы бренда

• Описание потребительских характеристик, функциональных и эмоциональных преимуществ товара или услуги.
• Определение целевой аудитории бренда: ядро, сегменты, профили и специфика целевых групп.
• Ценности бренда. Стратегии поведения компании во всех процессах (от продажи до обслуживания клиентов).
• Видение будущего. К чему стремится компания в долгосрочной перспективе.
• Миссия. Цель, не связанная с извлечением прибыли. Идеология, объединяющая вашу компанию.
• Позиционирование. Ваше предложение потребителям и рынку.
• Стратегия коммуникации бренда. Принципы подачи сообщений, каналы распространения, стратегия работы с аудиторными сегментами.

Стратегия развития организации

Главная идея такой стратегии заключается в том, что каждое последующее состояние организации должно быть лучше предыдущего. Понятие «лучше» здесь будет основываться на оценке общих экономических показателей, например, прибыли, доли рынка, количества сотрудников, качества бизнес-процессов и т.п.

Другими словами, если компания со временем улучшает значение своих показателей или значение ключевых параметров, то можно говорить о ее развитии, и наоборот. Традиционно, стратегия развития предприятия направлена на формирование устойчивого конкурентного преимущества, максимизацию прибыли и, как видно из представленных определений, достижения процветания и стабильности в будущем.

Это достигается посредством определенного набора действий, который будет универсальным для большинства коммерческих организаций.

1. Действия по увеличению продаж и доли рынка через повышение уровня функционирования, качество продукции или предоставления услуг.
2. Действия по увеличению продаж и доли рынка за счет снижения цен, основанных на сокращении издержек
3. Действия по входу или выходу на новые продуктовые или географические рынки.
4. Действия по использованию внешних рыночных возможностей или защите от внешних угроз.
5. Действия по укреплению рыночных позиций и конкурентоспособности за счет слияния и поглощения.
6. Действия по укреплению конкурентоспособности через стратегические альянсы и стратегическое партнерство.
7. Действия направленные на эффективное управления функциональными направлениями организации (производство, маркетинг, финансы и т.п.).
8. Действия по улучшению, созданию или приобретению конкурентных ресурсов и способностей.
9. Действия по укреплению покупательской позиции организации по отношению к поставщикам и дистрибьюторам.

Стратегия развития организации соответствует естественному порядку вещей — любой здоровый человек стремится к благополучию и стабильности, он создает организации, которые направлены на расширение их деятельности и повышение экономической эффективности.

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5

При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией

Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

  P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Какие методы использовать для формирования будущего

Следующий набор методов используется для формирования будущего.

Разработка VISION организации – это самый важный и, на мой взгляд, самый сложный этап работы. Если рассматривать смысловую сторону вопроса, то нужно ответить на список вопросов, который охватывает все аспекты деятельности компании в перспективе. Одного вопроса: «Какой вы видите компанию через 5 лет» явно недостаточно.

Если рассматривать техническую сторону вопроса, то может быть индивидуальная работа с собственниками и топ-менеджментом компании, а можно использовать групповую работу. Здесь важна глубина проработки каждого вопроса. От того, насколько чётко будет описано видение компании, зависят все следующие этапы работ. Чаще всего, мы рассматриваем видение на 3 года, иногда на 5 лет. При этом на повторных сессиях видение пересматривается, в 80% случаев оно корректируется. Так сильно меняется рынок. Да и понимание бизнеса у собственников тоже не стоит на месте.

Я использую несколько подходов к разработке видения. Чаще над видением работаем на стратегической сессии, участвует вся управленческая команда. Сначала формируется развёрнутое виденье глазами заинтересованных сторон: собственники, персонал, клиенты, менеджмент. Потом делается лаконичная формулировка, которая является симбиозом всех обсуждений и наработок. Такая работа занимает 4-6 часов.

Бывает и так, что видение прорабатываю с собственниками до сессии. Для этого проводится несколько групповых встреч по 1-1,5 часа, и на сессии мы уже предъявляем готовое видение. Пробовала работать в индивидуальном режиме с каждым собственником и потом сама сводить позиции, у меня это получается хуже. Но хорошо получается тогда, когда собственник всего один. Видение формируется за 2-3 встречи.

Разработка ценностей компании требует примерно таких же подходов, что и работа над видением. Принципиально важным является то, что ценности компании транслируются собственниками и высшим руководством. Соответственно не приживутся в компании те ценности, в формировании которых не участвует высшее руководство.

На нескольких сессиях мы прорабатывали ценности с переводом их в поведенческие нормы. В результате рождался корпоративный кодекс. Также как характер человека создаётся его привычками, ценности  компании закрепляются, если соблюдаются принятые нормы поведения, которые отражают ценности компании.

План реализации конкурентной стратегии

План реализации конкурентной стратегии составляется в электронном виде, помогает воплотить задуманное в жизнь и состоит из нескольких разделов.

1. Резюме – то, с чего начинается готовый план и чем заканчивается работа по планированию стратегии на практике. Это лаконичный раздел, состоящий из двух-трех страничек, которые содержат краткую информацию с алгоритмом действий по достижению поставленных целей и основными выводами. 

2. Анализ текущего положения на рынке – данные, отражающие тенденции рынка, предпочтения потребителей, а также экономические и политические условия для развития предприятия.

3. Оценка уровня рыночной конкуренции – анализ деятельности и позиций имеющихся на рынке конкурентов. 

4. Анализ экономической эффективности за прошлый период – соотношение фактических и запланированных результатов работы компании, выводы о причинах перевыполнения или невыполнения плана. 

5. Описание разработанной конкурентной стратегии – цели и задачи, которые преследует организация в будущем периоде.

6. Обоснование выбранной конкурентной стратегии – результаты проведенного SWOT-анализа, описание условий успешного достижения запланированных целей и возможных рисков на пути реализации плана.

7. План реализации конкурентной стратегии – пошаговое руководство по выполнению поставленных задач. Включает в себя следующую информацию:

• количественные показатели (темпы роста компании, доля рынка, объем продаж, размер чистой прибыли и т. д.);
• запланированные мероприятия в разрезе маркетинговой теории 4Р (price – цена, place – место, product – продукт, promotion – продвижение). Здесь стоит распределить конкретные задачи между отдельными подразделениями, назначить ответственных лиц, сроки выполнения и пр.

8. Финансовый план – бюджет, требуемый для реализации конкурентной стратегии.

Любую работу необходимо начинать с аналитики. Качественное планирование позволит учесть все сложности и угрозы и сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях. Задача плана по конкурентной стратегии – не просто сориентировать компанию в будущем, но и выбрать наиболее верный и эффективный порядок действий (фаза реализации). Это прикладной инструмент, который должен помочь предприятию на рынке стать успешнее и устойчивее. 

Конкурентная стратегия реализовывается в течение конкретного периода времени. После того как он закончится, необходимо проанализировать результаты. Оценить качество конкурентной стратегии можно, ответив на несколько вопросов.

• Как среагировали конкуренты на стратегию компании? 
• Запланированные мероприятия дали должный результат?
• Поставленные задачи выполнялись эффективно и в срок?
• Какие методы и идеи были наиболее удачными/неудачными в рамках выполнения конкурентного плана?

Если стратегия не дала эффекта, следует внести в нее изменения. Также потребуется корректировка плана с учетом существующих тенденций на рынке. Возможно, за это время появились новые игроки, которые представляют угрозу для компании и завоевали определенную долю рынка. Если ничего не предпринять в следующем периоде, то можно серьезно отстать даже по конкурентным позициям и потерять имеющихся клиентов.  

Если конкурентная стратегия была реализована эффективно, то в будущем периоде она имеет право быть. Но провести аналитику, используя имеющиеся инструменты, и внести соответствующие корректировки все же придется, ведь рынок развивается динамически и диктует все новые требования к компаниям.

Стоит подчеркнуть, что не все предприятия работают над конкурентной стратегией, и это одна из их слабых сторон. Наличие проработанного плана действий – наиболее рабочий способ достижения запланированного. Ведь лучше проработать ошибку в теории, чем позже разбираться с последствиями неверного тактического действия на практике.

Обзор документа

Представлены Методические рекомендации по подготовке стратегий развития отраслей экономики.

Они формируются в случае, если удовлетворяют одному из пяти критериев. Первый — доходы федерального бюджета от рассматриваемой отрасли занимают/будут занимать в перспективе более 1% общего объема доходов. Второй — вклад отрасли в ВВП в перспективе более 1%. Третий — отрасль обеспечивает решение задач технологического развития. Четвертый — отрасль обеспечивает выпуск продукции, направленной на поддержание безопасности и обороноспособности России. Пятый — отрасль в процессе изменений макроэкономической ситуации приобрела межотраслевой характер, и показатели этой отрасли оказывают существенное влияние на развитие смежных отраслей экономики.

Приведена последовательность действий при разработке стратегии. Раскрыто содержание конкретных процедур.

Для просмотра актуального текста документа и получения полной информации о вступлении в силу, изменениях и порядке применения документа, воспользуйтесь поиском в Интернет-версии системы ГАРАНТ:

Топ-14 проверенных методов разработки стратегии

Все описанные методы многократно проверены. При повторных сессиях часть методов выводится на уровень подготовки аналитических докладов, потому что они уже становятся рабочими инструментами в компании. Все методы хорошо описаны в разных источниках. Но моя многолетняя практика позволила что-то упростить, на что-то посмотреть иначе, что-то собрать из разных источников и адаптировать.

Набор инструментов, который я выбрала для себя в результате работы и чаще всего применяю, оказался достаточно большим:

1. SWOT-анализ
2. Продуктовый анализ по Бостонской матрице
3. Конкурентный анализ по Портеру
4. Выбор маркетинговой стратегии с использованием Матрицы Ансоффа
5. Разработка VISION организации
6. Разработка ценностей компании
7. Разработка стратегической карты — карты целей
8. Управление рисками
9. Разработка счётной карты — системы сбалансированных показателей для достижения целей
10. Поиск решения проблем, выявленных в процессе подготовки или в ходе сессии
11. Разработка плана достижения поставленных целей
12. Разработка механизмов контроля и реализации стратегии
13. Разработка экономической модели
14. Разработка системы ключевых показателей эффективности

Далее на каждом методе остановлюсь только по тонкостям и нюансам использования. Есть ещё методы, которые использую редко, поэтому описывать не стала. Но методы назову: анализ макромаркетинговой среды, оценка организационных потенциалов, разработка БАЦ (большой амбициозной цели), разработка миссии, стратегические пятиугольники (по Альтшулеру).

Стратегии выхода из кризиса

Первостепенная задача менеджмента в выработке стратегии выхода из кризиса — установление причин кризиса компании. Вот некоторые самые распространенные причины кризисной ситуации: привлечение слишком больших заемных средств; переоценка потенциала роста продаж; игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен; слишком высокая доля постоянных издержек из-за неэффективного использования производственных мощностей; неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели; избыточное инвестирование в не оправдавшие себя технологические проекты; переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки; частое изменение стратегии; действия более сильных соперников. Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий:

Распродажа части активовСтратегия распродажи части активов приносит успех в ситуации, когда компании жизненно необходимо получить свободные денежные средства; два самых реальных источника этих средств — продажа части активов компании (предприятий, оборудования, земли, патентов, товарно-материальных запасов, прибыльных подразделений и пр.) и введение чрезвычайных мер по экономии (прекращение выпуска малорентабельных видов товаров, закрытие или продажа устаревших предприятий, сокращение штатов, уход с отдаленных рынков, сокращение количества услуг потребителям).

Пересмотр стратегииЕсли плохие результаты обусловлены неудачной стратегией, надо пересмотреть стратегию, в частности: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и функциональные стратегии и привести в соответствие с общей бизнес-стратегией; объединиться с другой компанией на условиях слияния и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями и преимуществами компании.

Резкое наращивание объема доходовЦель этой стратегии — максимальное повышение объема продаж. Для ее реализации применяются ценовые скидки, активизация усилий по продвижению, расширение штата торговых работников, расширение обслуживания потребителей, быстрое обновление моделей товара. Наращивание объема доходов используется, если нет возможности сократить операционные затраты, а уровень безубыточности еще не достигнут, или если для повышения рентабельности текущей деятельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей. Если потребители не слишком чувствительны к цене, поскольку их привлекают в первую очередь отличительные свойства товара, то самым быстрым средством наращивания доходов будет повышение цен.

Сокращение издержекСтратегия выхода из кризиса с помощью сокращения издержек даёт оптимальные результаты, если можно радикально пересмотреть цепочку ценности и структуру издержек компании; если неэффективность операционной деятельности очевидна и корректируема; если издержки компании явно завышены и есть резерв для их снижения; если объем продаж компании обеспечивает безубыточность деятельности

В рамках общей стратегии сокращения издержек особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности из цепочки ценности, модернизации существующих производственных мощностей и оборудования для повышения производительности, временному отказу от инвестиций во второстепенные проекты или виды деятельности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения

Комплексная стратегияКомплексная стратегия выхода из кризиса используется в тяжелых ситуациях, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Кроме того, эту стратегию нередко используют новые менеджеры, приглашенные в компанию на условиях полной свободы действий для преодоления кризиса. Чем серьезнее проблемы, стоящие перед компанией, тем эффективнее комплексная стратегия.

Зачем компании нужна стратегия?

Сильные конкуренты забирают целые сегменты потребителей. Технологические преимущества быстро копируют другие игроки. Отдел маркетинга работает «вслепую», тратит бюджет на «модные каналы» продвижения, а продаж нет. Многие компании работают в условиях подобных ограничений. Как найти правильную точку приложения усилий? Наверняка вы сталкиваетесь с этими сложностями и ищете пути решения. Выбор методов работы на рынке с учетом этих ограничений — это выбор стратегии. Ключевое решение проблемы с учётом всех ограничений бизнеса.

Например: стратегия завода Nortoline — использовать небольшой размер и быструю переналадку, чтобы создавать продукцию с особыми характеристиками для компаний, которые ориентированы на оптимизацию упаковочных конструкций. Классический «лидер в нише». Подробнее в кейсе «Брендинг завода Nortoline».