Что значит делегировать. делегировать полномочия и делегировать домен

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Преимущества, которые дает делегирование:

1. Руководитель не работает сверхурочно, чтобы закончить дела, что позволяет ему больше тратить время на отдых и восстановление сил.

2. Задачи выполняются за меньшее время, чем, если бы работал один человек.

3. Повышается уровень доверия между начальником и подчиненными, сплоченность коллектива.

В делегировании важным является постановка четких задач и сроков выполнения. Чтобы сотрудник понимал, что именно ему нужно сделать и к какому сроку. Также необходимо предоставить сотруднику необходимые для выполнения задач полномочия (людей, материалы, пространство (выделить кабинет, собрать команду для выставки и прочее)). 

Что делегировать нельзя?

Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
Взаимоотношения с сотрудниками

Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится

В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

История из жизни #4

В 2010 году у нас в организации произошли большие перестановки, и я из менеджера проекта превратился в руководителя отдела, получив себе в подчинение пять человек (точнее, трех человек и две открытые позиции), занимавшихся аналитикой и управлением проектами. Область была очень ответственной, поэтому за проектами пристально следили первые лица, а все допущенные «косяки» сразу всплывали у тысяч клиентов и вызывали очень мощный резонанс.

Сразу было видно, что отдел работал не очень хорошо – сроки постоянно задерживались, бизнес-заказчики были постоянно недовольны, а качество коммуникаций (по крайней мере, письменных) тоже было так себе. Без ложной скромности должен сказать, что я был весьма хорошим руководителем проектов, поэтому пребывал в уверенности, что «сейчас я всех научу», как нужно работать. Я закатал рукава, и погрузился в новую работу, начав делать то, что делал всегда – выстраивал коммуникации, улучшал качество отчетности, плотнее работал с программистами и так далее…

Прошло несколько месяцев. Результаты были таковы:

• общее качество работы почти не изменилось;
• заказчики ценили мои усилия по улучшению ситуации, и выдали мне кредит доверия, но он постепенно заканчивался;
• последние несколько месяцев я постоянно работал по 10-12 часов в день, ходил на 10-15 встреч и звонков в день, но все равно ничего не успевал;
• у меня было четкое ощущение, что мои подчиненные — неквалифицированные раздолбаи, которые не умели заниматься проджект-менеджментом, и что меня бесило больше всего — не хотели учиться;
• я находился в перманентном стрессе, забросил все свои хобби и ощущал полную вымотанность;
• в дополнение ко всему, мне не удавалось найти людей на открытые позиции, поэтому часть проектов не делалалсь вообще. Из-за этого я ощущал постоянное чувство вины.

Единственным плюсом было то, что мне очень повезло с начальником, с которым я часто обсуждал свои проблемы, и это помогло мне понять несколько вещей, ставших в последствие базой для нормализации ситуации.

Во-первых, я понял, что концентрировался на том, чтобы хорошо делать чужую работу (и при этом плохо делал свою). Повысить качество управления проектами (и в частности, попадание в сроки) было достойной целью, но моя задача была вовсе не в том, чтобы личным участием вытаскивать проекты из пропасти. Как оказалось, у такого была уйма недостатков. Я постоянно переключался между десятком проектов и довольно неэффективно пытался поправить самые выдающиеся косяки — лично давил на поставщиков, правил отчеты заказчикам, следил, и даже брал на себя какие-то особенно сложные задачи по аналитике. На такую работу просто не хватало времени даже при 12-часовом рабочем дне

А самое главное — за лавиной очень срочных задач, я не концентрировался на действительно важном — наборе новых людей, которые могли бы сами делать эту работу с нужным уровнем качества. Вместо того, чтобы проводить по 2-3 собеседования в день, меня хватало на пару штук в неделю, и те регулярно откладывались из-за очередного срочного косяка

Вторым ужасным результатом моего подхода было то, что, вовлекаясь в проекты непосредственно, я создал у подчиненных и заказчиков ощущение, что за все эти проекты я отвечаю непосредственно. Подчиненным это мешало почувствовать ответственность (ведь они знали, что я проверю и исправлю если что), а заказчики стали звонить мне по любым вопросам, что уничтожало мою производительность и еще больше ломало структуру управления проектами.

Суммируя выученный урок, я понял, что кардинально повысить качество работы невозможно, лично закрывая косяки. Нужно либо учить людей, либо менять — но работать они должны сами. В противном случае, становится (как ни странно это кажется) хуже. И концентрироваться нужно именно над этим.

Также бесполезно злиться на подчиненных за то, что они — не вы. Человек не может мгновенно стать более мотивированным, более квалифицированным или, например, мгновенно начать лучше общаться. Их кто-то взял на эту работу, дал им этот проект — если это был неправильный выбор, все равно виноваты не они. Задача совмещения задач и ресурсов под задачи — задача руководителя. Злиться на подчиненных за их несовершенство — стресс и для вас, и для них.

Виды полномочий и централизация управления

Что такое полномочия? Это право использовать ресурсы компании для достижения поставленных целей.

Полномочия бывают двух видов:

• Линейные. Полномочия передаются по «цепочке» от начальника к заму, от зама – к руководителю отдела и ниже до конечного исполнителя.
• Штабные. Внесистемный аппарат, который позволяет контролировать, советовать и влиять на работу линейной структуры.

В зависимости от типа полномочий выделяют и два типа управления.

Централизованная система управления

В централизованной системе высшее руководство принимает большую часть решений (даже самых мелких и рутинных). В таких структурах «шаг влево, шаг вправо карается расстрелом».

Пример: жесткий речевой модуль для операторов колл-центров в некоторых компаниях. Записи разговоров с клиентами подлежат обязательному прослушиванию. При малейшем отступлении от шаблона разговора – сотруднику начисляют штраф.

Децентрализованная система управления

В децентрализованной системе функции менеджера зафиксированы не так жестко. У них есть главная цель и рекомендуемые способы ее достижения. Все остальное — на усмотрение исполнителя.

Если взять тот же пример с колл-центром, то в децентрализованной системе сотрудникам разрешают общаться с клиентом, как угодно. Но дружелюбным тоном, вежливо и без просторечных выражений. Включается принцип соответствия. Главная задача сотрудников – качественный сервис и довольные клиенты. В такой модели «львиная» доля решений принимается на месте исполнителем.

Как делегировать домен на хостинг

Итак, теперь переходим непосредственно к вопросу о том, как делегировать домен. Как вы должны были уже догадаться сами, под делегированием понимается присвоение доменному имени IP адреса сервера хостинга.

Делегирование домена, говоря простыми словами – это направление домена на хостинг. Данный процесс показывает, на каком хостинге находится тот или иной домен и откуда нужно закачивать файлы для отображения их в браузере посетителя.

Направление домена происходит с помощью назначения ему NS серверов хостинга (под NS кроется и IP, но он имеет совершенно иной вид). Перед тем, как делегировать домен, вам следует получить NS своего хостинга. Делается это в персональном кабинете хостинг-аккаунта. Покажу на скриншоте, как это выглядит на  хостинге, на котором находится раньше находился мой сайт (Hostinger). Если у вас другой хостинг, то у вас должно быть что-то похожее, но суть одинакова. NS бывает несколько – обычно 4 штуки.

Получаем NS от хостинга

Мои NS выглядят так:

ns1.hostinger.ru

ns2.hostinger.ru

ns3.hostinger.ru

ns4.hostinger.ru

Теперь переходим в персональный кабинет регистратора своего домена и записываем там полученный NS. Опять же, как делегировать домен я покажу на примере своего регистратора (2Domains). Если у вас другой, то кое-что будет отличаться, но суть одна и та же.

Записываем NS в кабинете регистратора домена

Прописывание NS от хостинга в панели управления домена – это и есть направление домена на хостинг. Теперь вы знаете, как делегировать домен, но не знаете ещё кое-чего.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

Постановку целей организации;
Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
Контроль за результатами направления;
Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

• Делегирование полномочий;
• Создание рабочей атмосферы;
• Контроль за деятельностью работников;
• Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Когда лучше делегировать

Делегирование является беспроигрышным вариантом, если все сделано правильно. Однако это не означает, что вы можете делегировать что угодно. Чтобы определить, когда делегирование является актуальным, нужно задать себе пять ключевых вопросов:

Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
Предоставляет ли задача возможность расти и развивать навыки другому человеку?
Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха — например, подбор подходящих людей в команду — действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, тогда вполне стоит делегировать эту работу. На основе этих вопросов можно выбрать и человека, которому выпадет честь делегирования полномочий. 

Другие факторы, которые способствуют «делегируемости» задачи, включают:

• Сроки выполнения работ по проекту;
• Наличие времени для выполнения работы;
• Наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• Последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• Ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Что имеет смысл делегировать

После инструкции по делегированию полномочии появляется логичный вопрос — а что, собственно точно можно доверить сотруднику? Безусловно, каждый руководитель самостоятельно решает для себя, что стоит поручить подчиненному, а что нет. Однако в том случае, если вы не имеете представления о том, что делегировать, то обратитесь за помощью к этой подсказке:

• Рутинная работа — составление отчетов, проверка показателей и так далее. Это может быть именно то, что не требует особых навыков, но подразумевает внимательность и усидчивость;
• Узкоспециализированная деятельность — подойдет для тех подчиненных, которые являются экспертами в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия и так далее;
• Разовые и частные вопросы/задачи — это то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится;
• Подготовительно-исследовательская работа — сюда входит сбор аналитический и статистической информации по конкурентам, изучение исследований и другая подготовительная работа. 

Как правильно делегировать полномочия?

Вот основные правила делегирования полномочий:

У поставленной задачи должен быть конкретный результат

Делегируя задачу подчиненному, сразу четко обозначьте конечный результат. Только после его достижения задание может считаться выполненным. Например: «Подготовить отчет о результатах отдела продаж в целом и по каждому сотруднику за 2017 год (продажи в рублях, число сделок и новых клиентов, средняя цена сделки, процент выполнения плана).

Определяем ответственность, сроки и уровень делегирования

Всего уровней делегирования существует пять: от «четкого следования инструкции» до «полной свободы действий».

Обсуждаем с подчиненным

Три правила делегирования полномочий при обсуждении. Нужно убедиться, что работник:

1. Правильно понял поставленную перед ним задачу
2. Готов ее выполнить в заданные сроки до результата
3. Согласен с предложенным вариантом решения задачи либо может предложить альтернативу

Правильно «отмерить» степень полномочий

В делегировании очень важно дать подчиненному столько полномочий, сколько тому необходимо для решения конкретной задачи. Ни больше, ни меньше

Если «пересолить» — работник может злоупотребить служебным положением. Если «недосолить» — он не сможет эффективно решить задачу. Это особенно актуально, когда подчиненному требуется доступ к конфиденциальной информации.

Сотрудники низшего звена лучше знают детали

Непосредственные исполнители всегда лучше знают тонкости и детали конкретного процесса. Поэтому «узкие» задачи лучше поручать им.

Пример делегирования. Вы владелец небольшой кофейни. Решили расширить ассортимент продукции и повысить конкурентоспособность точки. Самую точную и актуальную информацию по запросам клиентов Вам предоставит… бариста на точке. Ведь он каждый день выслушивает их жалобы и пожелания. К слову, этот принцип делегирования нарушается сплошь и рядом. Начальник дает задание заму, тот «футболит» его своему помощнику и так до бесконечности. Типичный пример – армия или любая госслужба, где любое задание «спускается» по цепочке сверху вниз.

Публичность делегирования

О том, что Вы попросили кого-то собрать статистику по результатам отдела продаж, должны знать все. Открытость избавит от недоразумений и повысит эффективность делегирования.

Делегировать не только «мусор»

Нельзя постоянно делегировать другим неприятную или «грязную» работу. Доказано, что такой подход здорово снижает эффективность работы коллектива в целом. Время от времени стоит поручать подчиненным и «хорошие» задачи: творческие, интересные и значимые.

«Правильная» мотивация

Сотрудников мало постоянно «загружать» все новыми и новыми задачами. Их нужно обязательно мотивировать! «Правильная» мотивация повышает и их лояльность, и их работоспособность.

Уровни и виды делегирования полномочий

«Глубина» и этапы делегирования напрямую зависят от степени зрелости сотрудника.

Низкий уровень зрелости. Сюда относим неопытных сотрудников и неуверенных в себе людей. Делегировать им полномочия нужно с четкими инструкциями и регулярным контролем.
Средний уровень зрелости. Сотрудник не может, но хочет хорошо работать (ему просто не хватает нужных умений и навыков)

Здесь тоже важно давать конкретные инструкции. И обязательно обеспечивать обратную связь и поддерживать энтузиазм.
Умеренно высокий уровень

Сотрудник вполне способен выполнить задачу. Но по каким-то причинам эффективно работать не хочет. На таком уровне важно понять причину.

Для решения подобной проблемы почти всегда помогает один из следующих способов:

• Предоставить свободу в выборе инструментов для решения задачи
• Делегировать интересные и значимые полномочия
• Вовлекать сотрудника в принятие решения

Высокий уровень зрелости. Сотрудник умеет и хочет работать. Здесь все понятно. Ему можно спокойно делегировать те полномочия, с которыми он может справиться.

Как правильно делегировать полномочия

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

• Четко сформулируйте желаемый результат;
• Четко определите ограничения;

Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? Ознакомьте сотрудника со стандартами качества. По возможности, составьте ему чек-лист, на который он будет опираться при тестировании или проверке своих результатов. Согласуйте формат общения так, как вам это будет удобно. 

По возможности, включайте людей в процесс делегирования.

Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда.

Сопоставьте объем ответственности с объёмом полномочий.

Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность

Тут важно найти баланс, иначе сотрудник рискует не справиться с возложенными на него полномочиями. Делегируйте на самый низовой организационный уровень

Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы.

Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие. Обязательно дайте знать, что в случае чего вы готовы помочь. 

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию

Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу. Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы — не бойтесь предоставить ему свободу действий в этом плане. Это способствует взаимному доверию.

Избегайте обратного делегирования.

Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Как говорится, договоритесь об этом сразу на берегу. Это его работа, и ему следует ответственно подходить к рабочей задаче. 

Мотивируйте сотрудника.

Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия

Важно, чтобы у сотрудника появилось желание взяться за обязанность, которую вы пытаетесь делегировать. . Установите  и поддерживайте контроль

Установите  и поддерживайте контроль.

Обсудите сроки, когда приняли решение делегировать полномочия. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты. Например, после обеда — предварительная оценка, а вечером — составление планов на завтра. 

Отвечайте на вопросы, даже на самые глупые

Дайте возможность человеку высказаться, задать вопросы. Если ответы очевидны, то ни в коем случае не злитесь — некоторые нюансы могут для вас прописными истинами, но не для сотрудника. Это работает и в обратную сторону — поинтересуйтесь у него, как он планирует справиться с возложенной на него обязанностью. 

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий — это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника, но однажды ученик может превзойти своего учителя. Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз». 

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг Узнать подробнее

Примеры делегирования полномочий 

Например, есть директор магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и сдает кассу. В один прекрасный день директор поручает эту задачу своему кассиру, чтобы облегчить себе нагрузку. Он объясняет сотруднику, как это делать, как считать и как печатать отчеты для бухгалтерии. И теперь кассир занимается этим вместо руководителя. Это и есть делегирование полномочий. 

Или еще один пример. Шеф-редактор каждый день пишет по 3-4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы — основательную редактору и составление контент-плана приходится откладывать. Это может привести к ухудшению не только качества текстов, но и эффективности редактора. И вот, в редакции как раз появился новый стажер, которого нужно занять работой. 

Шеф-редактор делегирует ему полномочия — написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как писать заголовок и бэкграунд, а дальше отпускает в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет стажера — как он справляется с этим. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет корректуре больше времени. Так, делегирование полномочий встречается повсеместно. 

Делегирование —  это стандартная практика для коммерческих компаний (по линии менеджмента), государственных организаций(чиновники и ведомствах) и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры единодушны во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее компания управляется. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса. 

Однако очень часто руководители не поручают задачи и обязанности, потому что боятся этого. 

Как правильно делегировать задачи?

Книг об искусстве делегирования написано немало. Если собрать главные советы успешных менеджеров и тренеров тайм-менеджмента, можно составить золотой список, который поможет правильно перепоручать свои задания подчиненным.

1. Отодвиньте в сторону свое эго.

Эгоцентрическая модель руководства – главный психологический тормоз развития компании. Но главная цель бизнеса – приносить прибыль. Если хотите, чтобы бизнес оставался на плаву в любых ситуациях, попробуйте перестроить руководство и перепоручить нерешенные дела подчиненным.

2. Не превращайте делегирование в наказание.

Передача полномочий по принципу «Ты мне не нравишься, поэтому я загружу тебя работой» грозит как минимум конфликтом. Перепоручать обязанности целесообразно тому, кто готов и хочет показать себя с лучшей стороны.

3. Контролируйте в меру.

Иногда передача полномочий нужна для проверки сотрудника. В таком случае усиленный контроль необходим. Но тотальное недоверие демотивирует. Поэтому иногда правильней оставить сотрудника в покое, чтобы предоставить стопроцентную ответственность.

4. Страхуйте, если этого требуют обстоятельства.

Ни в коем случает нельзя отбирать порученную работу, а только помогать при необходимости. Кроме того нужно отслеживать и пресекать не согласованные с вами поручения сотруднику от коллег или руководителей других подразделений.

5. Перепоручайте проблему, а не способ решения.

Право выбора альтернативных решений не позволяет руководителю становиться сиделкой для сотрудника. Этот мудрый шаг дает возможность опробовать какие-то нововведения, улучшить рабочий процесс, сэкономить бюджет.

6. Организуйте обратную связь.

Это необходимо для правильной оценки работы подчиненного. Вместе с доверием начальник передает работникам шанс максимально проявить свои компетенции. Требуя, он повышает необходимость отвечать за качество, объемы и сроки выполнения.

7. Выделяйте время на обучение.

Рассматривайте время на учебу как долгосрочную инвестицию. Будьте готовы ввести помощника в суть вопроса, перепроверить правильно ли он понял задание, терпеливо ответить на вопросы. А еще – дать подчиненному необходимые ресурсы (пароли, программы, приказы, отчеты).

8. Балансируйте между рутинными и творческими задачами.

Если вы хотите подготовить себе грамотного заместителя, вместе с обязанностями придется передать и полномочия для выполнения поставленных задач. Если рутины накопилось слишком много, лучше распределить ее между несколькими сотрудниками. Это дополнительно усилит атмосферу команды.

9. Выразите признательность.

Своему сотруднику, если он это заслужил. Здесь срабатывает несправедливое на первый взгляд правило: все «шишки» достаются руководителю, а бонусы в случае удачи – подчиненному

Важно выражать признательность подчиненному в присутствии других работников. Люди с большей вероятностью захотят помогать, если знают, что их ценят

10. Поощряйте материально.

Вполне справедливо, что за отличное выполнение нового задания подчиненному полагается более комфортное рабочее место, прибавка к зарплате, повышение по службе. Это простимулирует остальных работников проявить инициативу.

В реальности процесс делегирования часто сводится к следующему: подчиненному попросту «скидывают» работу руководителя. При этом руководствуются принципом «справится, значит сможет». А единственным мотиватором становится страх увольнения. Но такое искаженное понимание передачи полномочий провоцирует конфликты и не приносит никакого результата.