Анкетирование сотрудников и исследования на их основе

Блок 3 Язык анкеты

Избегайте терминов, имеющих сильные ассоциации

 Метафоры могут казаться очень емкими и удачными, если мы говорим об управлении, но совершенно неприемлемыми в качестве формулировок вопросов. Такие понятия как “крепкая хватка”, “властный”, “сильный”, “идти к успеху” могут значительно сместить ответы.

Используйте более конкретные и менее яркие формулировки. При этом старайтесь говорить на языке вашего персонала. Например, не стоит задавать вопросы об “Имидже” компании линейному рабочему персоналу, лучше заменить его на более понятное и нейтральное слово “репутация”.

Избегайте абстрактных формулировок

 Что проще оценить – руководителя со стратегическим мышлением или руководителя, который умеет расставлять приоритеты работы и следует долгосрочной цели?

Помните, что в анкете вам необходимо исключить вопросы, которые могут трактоваться и оцениваться по-разному. Не стоит использовать абстрактные формулировки.

Избегайте формулирование вопросов в негативной форме

Предположим, у вас в анкете есть ряд вопросов о товарищеских взаимоотношениях в коллективе, о высоком профессионализме коллег и т.д.

При этом эти вопросы задаются в шкале от 1 до 10, где 1 – полностью не согласен, а 10 – полностью согласен с утверждением. А далее следует вопрос “В моем рабочем окружении есть люди, с которыми мне некомфортно”.

Как вы будете трактовать полученную оценку на этот вопрос. Что значит единица в таком случае? Это значит, что респондент не согласен с утверждением и ему очень комфортно? Или он следовал принципу 1-низкая оценка, а 10-высокая и имел в виду, что ему очень сильно некомфортно? Такой вопрос сложно интерпретировать однозначно.

Вопросы-перевертыши встречаются даже у опытных исследователей

Кто-то даже добавляет их намеренно, чтобы поддерживать внимание сотрудников

Однако есть риск, что часть респондентов “не включится” вовремя, и вы не сможете сделать правильные выводы из таких ответов.

Оценка уровня вовлеченности

Для измерения вовлеченности необходимо выбрать факторы, которые могут положительно или отрицательно влиять на уровень вовлеченности сотрудников.

Можно провести комплексное исследование, совмещающее факторы удовлетворенности и вовлеченности.

Факторы вовлеченности могут быть выбраны разные, в зависимости от методики исследования.

Существует несколько методик измерения вовлеченности персонала.

Бесплатные:

1) Методика Gallup – состоит из 12 вопросов и фокусируется на 4 компонентах: основные потребности, поддержка управления, работа в команде, рост.
Варианты ответов в опроснике: да/нет.

2) Методика У.Шауфели и А.Бэккера (UWES-17) – Утрехтская шкала вовлеченности в работу состоит из 17 вопросов и фокусируется на трех компонентах: энергичность, энтузиазм, поглощенность деятельностью.
Варианты ответов в опроснике: от 0 (никогда) до 6 (каждый день).

3) Методика А.Сакса — измерение двух типов вовлеченности: вовлеченность в работу и организационная вовлеченность. Методика задействует обе роли сотрудника — рабочую роль и роль члена организации.
Варианты ответов в опроснике от 1 (совершенно не согласен) до 5 (абсолютно согласен).

Плюсы бесплатных методик: можно найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы бесплатных методик: необходимо уметь обрабатывать результаты опросов, сравнивать по подразделениями/стажу/категориям персонала.

Платные методики:

1) Методика компании Kincentric (бывший Aon Hewitt) — фокусируется на 14 факторах, разделенных на 6 групп: руководство, эффективность, работа, качество жизни, практики компании, бренд. Проводит компания Axes Management.

2) Методика «Капитал Вовлеченности SHL» – фокусируется на 16 факторах: осведомленность, гибкость, карьера/управление эффективностью, ценности/культура, поиск работы, гордость, социальный пакет и льготы, коммуникация, рабочая среда, удовлетворённость клиента, дополнительный вклад, разнообразие, вознаграждение и компенсация, лидерство, качество руководства и безопасная среда. Оценка проводится с учетом трех временных горизонтов: прошлого, настоящего и будущего.

Варианты ответов в опроснике: от 1 (категорически не согласен) до 5 (абсолютно согласен). Проводит компания SHL Russia.

Плюсы платных методик: наличие отраслевых данных для сравнения с другими компаниями; методологию расчета провайдер берет на себя. найти в свободном доступе и провести самостоятельно. Минусы платных методик: дорого, провайдеры не передают методику расчетов.

Для проведения любого исследования в компании нужно определиться с факторами, что и для чего вы хотите измерить, а дальше уже отталкиваться от методики, бюджета на исследование, наличия знаний по обработке первичной информации после проведения анкетирования и анализу результатов.

Существующие системы тестирования персонала онлайн представлены иностранными компаниями

Следует отметить, что индивидуально разработанная система тестирования персонала является трудоемким и длительным проектом, требующим глубокого понимания прикладной психологии и статистических методов. Более реальной альтернативой является выбор в пользу одного из существующих решений предложенных на рынке. Чтобы сделать правильный выбор, HR специалист должен изучить рынок учитывая мнения экспертов в области отбора относительно качества тестов, конечной стоимости использования системы, а так же полноты предоставляемого решения и его соответствие нуждам компании.

Одними из достоверных источников данных для выбора коммерческой системы тестирования являются такие ресурсы как Society for Human Resources Management (SHRM) и Mental Measurements Yearbook публикуемая Buros Institute of Mental Measurements. Эти два источника, так же как подавляющее большинство солидных изданий, является платными и не выпускаются на русском языке – что значительно осложняет доступ HR специалистов к данным.

Ниже мы кратко рассмотрим существующие онлайн системы тестирования сотрудников. Ведущие решения в основном представлены иностранными разработчиками, ввиду того что (предварительное) тестирование персонала при отборе в развитых странах применяется достаточно широко уже более 30 лет, и компании нацеленные на западный рынок имели возможность продвинуться в разработке и смогли закрепиться на рынке.

Помимо перечисленных разработчиков, тестирование персонала при приеме на работу помогают разработать и внедрить такие крупные компании как IBM (через подразделение Kenexa) и Hay Group (через свое подразделение Talent Q).

Эти компании, однако, в основном сфокусированы на крупном бизнесе и продажах набора услуг вместе с программными комплексами (консультирование, разработка и интеграция).

Важным вопросом при выборе системы тестирования является и ее стоимость в использовании — как видно из обзора, представленные на рынке решения требуют значительных инвестиций в обучение HR специалистов, а стоимость проведения тестирования в расчете на одного нанятого кандидата может превышать $1,000. Альтернативным решением для компаний, не имеющих возможность использовать дорогие системы тестирования, может стать использование бумажных тестов при отборе персонала — скачать и распечатать их можно с публичных ресурсов. В тоже время, подобное решение может значительно повысить нагрузку на HR-отдел, добавив работы по обработке бумажных тестов.

Анкета для изучения мотивации к труду сотрудников

Здравствуйте! Я провожу исследование на Вашем предприятии и прошу Вас ответить на ряд вопросов, касающихся Вашей работы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты, а также мотивации вас как сотрудников предприятия. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов. Примети к сведению, что мнение каждого отдельного работника не будет оглашено.

Возможные варианты ответов в большинстве случаев напечатаны в анкете. Нужно выделить те пункты, которые выражают Ваше мнение. Если ответ не напечатан или если ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Прежде чем отвечать на вопрос, внимательно прочтите все варианты возможных ответов.

1. К какой категории работников Вы относитесь?

а) водитель;

б) сотрудник управления;

в) руководитель подразделения и выше.

2. Ваш пол:

а) м;

б) ж.

3. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы (соответствующий квадрат зачеркните крестом).

4. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

5. Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года, касающиеся данной организации?

а) продолжать работать на прежней должности;

б) перейти на следующую должность;

в) перейти работать в другое структурное подразделение;

г) перейти работать в другую организацию без смены специальности;

д) перейти работать в другую организацию со сменой специальности;

е) свой вариант ответа_______________________________________

6. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы (сделайте соответствующую пометку)?

8. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас

Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5

9. Какой из видов мотивации вас заинтересует в первую очередь? Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы 5 самых важных для Вас

Напротив самой важной для Вас характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5

Спасибо за участие!

Оценка уровня лояльности

Для измерения лояльности сотрудникам задают вопрос: «Порекомендуете ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?» и предлагают оценочную шкалу от 0 до 10.

Но в этой методологии есть недостатки.

1. Один вопрос не дает точного понимания, почему сотрудники выбрали ту или иную оценку.

2. Нет учета среднего балла, поэтому в случае изменения нет возможности отследить прогресс при переходе от нелояльных к пассивным.

3. Вопросы про будущее поведение не является гарантией, что сотрудники действительно будут рекомендовать компанию в качестве работодателя. Лучше переформулировать вопрос: «Рекомендовали ли вы нашу компанию в качестве потенциального работодателя свои друзьям и знакомым?». И проверить количество положительных ответов с рекомендациями кандидатов по реферальной программе.

4. Измерение лояльности лучше встраивать в исследование удовлетворенности или вовлеченности, чтобы определить факторы, почему сотрудники лояльны или нелояльны компании.

Уровень удовлетворенности и вовлеченности: как проводить опрос?

Открыто говорить на тему удовлетворенности руководителем или зарплатой – по меньшей мере, опасно. В результате, сотрудники опасаются, что эти результаты могут быть применены против них. И в некоторых компаниях, действительно, так и происходит. Поэтому доверия к таким опросникам достаточно мало. Соответственно, мы должны применить все меры безопасности.

Вариант №1. Электронная почта

Есть замечательный Monkey сервис. Так, он позволяет в бесплатном формате, сформировав 10 вопросов, опросить 100 участников. И, кроме того, что вы сделаете это через почту, Monkey сервис ещё и сформирует закрытые вопросы в диаграммы. Это очень удобно.

А также, можно воспользоваться Google формами. Вы можете сформировать там анкеты, после чего сотруднику придёт ссылка на опрос. После его ответов Google сам сформирует диаграммы. Необходимо рассказать сотрудникам, для чего вы их опрашиваете

Потому что очень важно, чтобы они понимали, что это делается не для того, чтобы кого-то наказать. А для того, чтобы что-то улучшить

Но помните: если вы даете такое обещание, и затем не происходит никаких улучшений, вы теряете доверие коллектива.

Поэтому очень важно понимать, как вы потом с этим будете работать. То есть, когда вы дали водную информацию сотрудникам, предварительно подготовили анкеты, провели сам опрос, приходит момент формирования самого отчёта

Там, где были закрытые вопросы, мы формируем диаграммы. Допустим, вы спрашиваете: устраивает ли вас заработная плата? И у вас 30 % сотрудников ответили «да», 70 % сотрудников ответили «нет».

Помимо того, что вы введете эту диаграмму в отчёт, вам нужно будет ещё и пояснить полученные результаты.  По каждому вопросу нужно составить подробный отчёт. Не забудьте про конечные выводы, где вы изложите все, что вы увидели в этой анкете.

Вариант №2. Изучение вовлеченности персонала

Существуют тесты, которые отвечают на этот вопрос. Но им не совсем можно доверять. Потому что там, в принципе, понятно, о чем тебя спрашивают. Получается, любой сотрудник может ответить социально желательно, чтобы не показать свою невовлеченнность и не потерять работу.

Что мы предлагаем сделать для оценки вовлеченности?

Для всего состава компании достаточно будет проанализировать косвенные данные.

Первое – достигаются ли в организации KPI (если таковые вообще имеются). То есть, выполняют сотрудники свои KPI или нет. Если у меня отличные результаты, скорее всего, я вовлечен. Это, конечно, косвенный признак, но тем не менее, он более релевантный, чем результаты какого-либо теста.

Второе – как часто люди уходят на больничный. Корреляция между невовлеченностью и количеством больничных очень высока. Поэтому, смотрим, сколько наши люди болеют и делаем определённые выводы. А ещё, конечно, уровень абсентеизма. Мы смотрим, сколько раз наши люди отпрашивались с работы. То есть, считаем те дни, когда они не болели, но их на работе не было. Этот признак тоже нужно продиагностировать. Это тоже косвенный показатель того, насколько ваши люди вовлечены в процесс.

Третье – количество опозданий. Если сотрудник вовлечен в работу, она ему нравится, то он на неё и не опаздывает. Эти сотрудники могут задержаться после работы или, наоборот, прийти раньше, потому что им нравится то, чем они занимаются. По количеству опозданий вы тоже можете косвенно судить о том, насколько ваши люди вовлечены в процесс.

Четвертое — количество людей, участвующих во всевозможных корпоративах. Если мне нравится моя организация и я вовлечен в работу, то, скорее всего, мне будет приятно в неформальной обстановке обсудить с коллегами какие-то нерабочее задачи и просто пообщаться с ними. А если большая часть ваших сотрудников не приходит на корпоративы, им это не интересно, то это тоже может быть показателем отсутствия вовлеченности.

Анкетирование сотрудников компании

Социально ответственный бизнес — это бизнес, который деятельно участвует в ликвидации проблемы бедности, воспринимая ее как особый социальный феномен, подрывающий физические, психические и интеллектуальные качества нации. Это бизнес, который обеспечивает своим работникам достойную и справедливую оплату…(Корпоративная социальная ответственность)

Описание предметной области инжиниринга приводит нас к заключению, что предметом продаж в этом бизнесе является некий виртуальный объект (в случае строительного проектирования) либо так или иначе связанный с ним информационный массив (отдельно выполняемые расчеты, моделирование процессов и т.п.),…(Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

Монобизнес независимой инжиниринговой компании (см. п. 1.3) сегодня имеет самое большое число серьезных рисков, главный из которых — риск потери рынка из-за отсутствия заказов, который в современных условиях отнюдь не связан с деловой репутацией или профессионализмом. В лучшем положении находится независимая…(Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

Согласно Федеральному закону «О техническом регулировании», стандарты организаций, в том числе коммерческих, общественных, научных, саморегулируемых, объединений юридических лиц могут разрабатываться и утверждаться ими самостоятельно исходя из необходимости применения их в следующих целях: • для повышения…(Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

Опыт управления такими сложными и информационно емкими проектами, как строительство электросетевых объектов и ТЭС, свидетельствует, что в данном случае горизонтальная организационная модель управления неудобна, громоздка, приводит к дискомфорту участников группы и плохой управляемости функциональных…(Инжиниринг объектов интеллектуальной энергетической системы. Проектирование. Строительство. Бизнес и управление)

В практике работы турфирм наиболее развитых в туристском плане стран повсеместным является обязательное включение в набор предлагаемых клиенту услуг услуги страхования. У российских туроператоров страхование туристов широко практикуется при организации поездок в зарубежные страны, сопряженных с необходимостью…(Технология создания турпродукта: пакетные туры)

После принятия кандидата на работу изучение его как специалиста и индивидуума продолжается. Как правило, во всех охранных структурах (кроме военизированных) предусмотрен испытательный срок

С целью оптимального использования испытательного срока необходимо обратить внимание на следующие моменты в работе…(Охранные подразделения )

…(Охранные подразделения )

Действия сотрудников ЧОО но обнаружению взрывных устройств и предотвращению взрывов
Хотя взрывы звучали и раньше, но их было куда меньше, а взрывники — куда проще. До 1991 г

на всей территории СССР происходило около 50 взрывов в год. Террористы — преимущественно националисты разных мастей и направлений — использовали их в основном в политических целях, часто в качестве демонстрации….(Охранные подразделения )

Разновидности стимулирования

Потребности человека — вот что играет важную роль в стимулировании рабочего процесса. И у каждого они свои, как биологические, так и социальные.

К последним, например, относятся желание общаться с другими людьми, получение определённого статуса, уважения, стабильности.

А помимо собственно финансовой мотивации бывают другие разновидности. Например, страхование, льготы на питание, проезд, ГСМ или другие условия труда.

И только выявление конкретики по каждому сотруднику даёт возможность полноценно определить и настроить необходимую мотивационную составляющую. А вслед за настройкой и реализацией придёт и эффективность работы.

Работа с низкой мотивацией сотрудников

Снизить мотивацию конкретного сотрудника к работе могут многие факторы. Например, стресс, конфликты с коллегами, усталость. Рутина на работе приводит к апатии. Сотрудник не видит положительных результатов своей работы, не ждёт успеха.

Повысить настроение сотрудников, а значит и мотивацию к работе, помогут следующие рекомендации:

Общайтесь с коллективом. Узнайте у сотрудников, каковы их краткосрочные цели в профессиональной деятельности, предпочтения в работе. Позвольте реализовать потенциал с помощью делегирования или участия в планировании.
Контролируйте работу сотрудников. Задавайте вопросы и просите дать развёрнутый ответ

Сотрудники должны чётко понимать, что от них требуется на рабочем месте.
Демонстрируйте важность результатов труда сотрудников. Например, как усилия коллектива привели проект к успеху

Признавайте заслуги сотрудников.
Ищите эффективные методы работы. Дайте сотрудникам отдохнуть от рутины. Например, хороший эффект даёт перемещение сотрудников между должностями.
Планируйте вознаграждение за высокие показатели труда.
Поощряйте стремление к повышению квалификации, дополнительному образованию.
Использование прозрачной карательной системы. Сотрудники должны понимать, за какие рамки им нельзя выходить в работе.

В коллективе должна быть здоровая атмосфера. «Слухи» нужно сводить к минимуму. Если сотрудника хвалят или наказывают, то все должны чётко понимать за что. Исключение недомолвок, прозрачные цели, контроль стимулируют сотрудников больше выкладываться на работе.

Определить степень мотивированности персонала можно разными методиками. Их нужно тестировать в условиях конкретного коллектива и подбирать адекватную. Заинтересовать работников — значит, заложить фундамент для успеха компании.

Лояльность

— сотрудник положительно относится к компании, готов в ней работать дальше, при этом готов рекомендовать компанию как работодателя другим. Это осознанное желание сотрудников работать в компании не только из-за стимулов, таких как зарплата, должность, график, но и из-за целей и ценностей компании. Это активная форма лояльности. При этом лояльность может проявляться в пассивной форме, то есть сотрудник может быть лояльным, иметь желание дальше работать в компании, но не проявлять активных действий для повышения бизнес-показателей и своей результативности.

Одним из условий формирования лояльности является наличие удовлетворенности сотрудника. Чем выше уровень удовлетворенности, тем выше вероятность того, что он будет лояльным компании. Неудовлетворенный ключевыми факторами сотрудник не будет рекомендовать компанию как работодателя.

То есть если компания хочет повысить показатель лояльности, нужно для начала позаботиться о гигиенических факторах. При этом не все удовлетворенные сотрудники будут лояльны компании. Для формирования лояльности нужно совпадение ценностей сотрудника и компании.

То есть удовлетворенность + общие ценности = лояльность.