Сущность мотивации: понятие, организация процесса, функции

Содержание:

Принципы эффективной мотивации.

1. Установление четких целей и задач.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки.

3. Гласность

4. Наличие обратной связи.

5. Прислушивайтесь к идеям и предложениям сотрудников.

6. Помогайте своим подчиненным. Сотрудникам необходима поддержка со стороны руководства компании.

7. Создание условий, благоприятных для эффективной работы.

8. Ликвидируйте факторы снижения мотивации.

9. Единство моральных и материальных методов стимулирования

10. Будьте осторожны с денежным поощрением.

11. Радуйтесь «победам» ваших сотрудников.

12. Учет личных качеств работников.

13. Узнайте, каковы ожидания ваших коллег.

14. Использование навыков сотрудника, которые он сам ценит

15. Использование преимущественно положительных стимулов

16. Формирование реалистичных ожиданий. Максимум реалистичной информации в процессе отбора сотрудников.

17. Повышайте чувство причастности сотрудников к общему делу и развивайте командный дух.

18. Для сотрудников «рутинной» сферы создавайте время от времени проекты – краткосрочные задачи.

19. В случае структурных ограничений целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности

20. Запланируйте комплекс мероприятий, предусматривающий гибкую систему требований, вознаграждений, возможности продвижения по службе, обучения и повышения квалификации, а также социальной помощи и т.д.

Виды мотивации

В менеджменте определяют сущность мотивации деятельности как систему мер по повышению производительности труда работников. И в связи с этим выделяют несколько видов мотивации:

  • материальная, построенная на основе применения методов материального стимулирования сотрудников;
  • психологическая, основанная на использовании потребностей человека в принадлежности к группе, в уважении, в признании его значимости.

Также сущность мотивации раскрывается в выделении таких ее подвидов, как внутренняя и внешняя. Несмотря на то, что мотивы сложно разделить по месту их возникновения, есть традиция делить мотивацию на ту, которая связана с внешним воздействием, к ним относятся заработная плата, приказы руководителя, и на внутреннюю, связанную с психологическими процессами человека: страх, стремление к власти, познание.

Существует также практика выделять виды мотивации по используемым инструментам. В этом случае можно говорить о нормировании, принуждении и стимулировании труда персонала.

ÐоÑивиÑÑÑÑÐ°Ñ Ð¾ÑганизаÑÐ¸Ñ ÑÑÑда

ÐадайÑе Ñебе вопÑоÑÑ, коÑоÑÑе помогÑÑ Ð²ÑÑвиÑÑ ÑлабÑе меÑÑа и опÑеделиÑÑ, над Ñем нÑжно поÑабоÑаÑÑ Ð²Â Ð¿ÐµÑвÑÑ Ð¾ÑеÑедÑ, ÑÑÐ¾Ð±Ñ ÑоздаÑÑ Ð·Ð´Ð¾ÑовÑÑ ÑабоÑÑÑ Ð°ÑмоÑÑеÑÑ Ð¸Â Ð¼Ð¾ÑивиÑоваÑÑ ÑоÑÑÑдников. СвеÑÑÑеÑÑ Ñ ÐºÑиÑеÑиÑми моÑивиÑÑÑÑей оÑганизаÑии ÑÑÑда.

ÐÑиÑеÑий доÑÑижениÑ

ÐаждÑй ÑоÑÑÑдник на Ñвоем ÑабоÑем меÑÑе ÑоÑÐµÑ Ð¿Ð¾ÐºÐ°Ð·Ð°ÑÑ, на ÑÑо он ÑпоÑобен. ÐаниженнÑе ÑÑÐµÐ±Ð¾Ð²Ð°Ð½Ð¸Ñ ÑнижаÑÑ Ð¼Ð¾ÑиваÑиÑ.

ÐÑиÑеÑий лиÑного ÑезÑлÑÑаÑа

ÐаждÑй ÑÑÑемиÑÑÑ Ð²ÑÑазиÑÑ ÑÐµÐ±Ñ Ð²Â ÑÑÑде и бÑÑÑ Ð¿ÑиÑаÑÑнÑм к его ÑезÑлÑÑаÑам. ÐбезлиÑивание (ÑÑо оÑноÑиÑÑÑ Ð¸Â ÐºÂ ÑеловекÑ, и к гÑÑппе) ÑÐ½Ð¸Ð¶Ð°ÐµÑ Ð¼Ð¾ÑиваÑиÑ.

ÐÑиÑеÑий знаÑимоÑÑи

ÐÑдÑм нÑавиÑÑÑ Ð¾ÑÑÑаÑÑ ÑÐ²Ð¾Ñ Ð·Ð½Ð°ÑимоÑÑÑ, оÑÑÑаÑÑ, как важен иÑ ÑÑÑд Ð´Ð»Ñ Ð¾Ð±Ñего ÑÑпеÑа.

ÐÑиÑеÑий лиÑного ÑÑаÑÑиÑ

РабоÑник Ð²Ð»Ð¾Ð¶Ð¸Ñ Ð±Ð¾Ð»ÑÑе лиÑной ÑнеÑгии в ÑеализаÑÐ¸Ñ ÑÐµÑ Ñелей, в ÑоÑмÑлиÑовании коÑоÑÑÑ Ð¾Ð½Â Ð¿Ñинимал лиÑное ÑÑаÑÑие.

ÐÑиÑеÑий пÑизнаниÑ

УÑÐ¿ÐµÑ Ð±ÐµÐ· пÑÐ¸Ð·Ð½Ð°Ð½Ð¸Ñ Ð¿ÑÐ¸Ð²Ð¾Ð´Ð¸Ñ ÐºÂ ÑазоÑаÑованиÑ. ÐаждÑй ÑоÑоÑо ÑабоÑаÑÑий ÑоÑÑÑдник Ñ полнÑм пÑавом ÑаÑÑÑиÑÑÐ²Ð°ÐµÑ Ð½Ð°Â Ð¿Ñизнание и пооÑÑение â и маÑеÑиалÑное, и моÑалÑное.

ÐÑиÑеÑий инÑоÑмаÑии

Ðо ÑомÑ, каким ÑпоÑобом, в какой ÑоÑме и Ñ какой ÑкоÑоÑÑÑÑ ÑоÑÑÑдники полÑÑаÑÑ Ð¸Ð½ÑоÑмаÑиÑ, они оÑениваÑÑ, какова иÑ ÑеалÑÐ½Ð°Ñ Ð·Ð½Ð°ÑимоÑÑÑ Ð²Â Ð³Ð»Ð°Ð·Ð°Ñ Ð½ÐµÐ¿Ð¾ÑÑедÑÑвенного наÑалÑÑÑва и ÑпÑавлÑÑÑÐ¸Ñ Ð²Ð¾Ð¾Ð±Ñе. ÐÑли иÑ доÑÑÑп к инÑоÑмаÑии заÑÑÑднен, еÑли инÑоÑмаÑÐ¸Ñ Ð¾Ð½Ð¸ полÑÑаÑÑ Ñ опозданием, они ÑÑвÑÑвÑÑÑ ÑÐµÐ±Ñ Ð¿ÑиниженнÑми. РÑезÑлÑÑаÑе ÑнижаеÑÑÑ Ð¸Â Ð¸Ñ гоÑовноÑÑÑ ÐºÂ ÑÑÑдÑ.

ÐÑиÑеÑий обÑаÑной ÑвÑзи

ÐÐ°Ð¶Ð´Ð¾Ð¼Ñ ÑÑебÑеÑÑÑ Ð¸Ð½ÑоÑмаÑÐ¸Ñ Ð¾Â ÐºÐ°ÑеÑÑве ÑобÑÑвенного ÑÑÑда. Ðна должна бÑÑÑ Ð¾Ð¿ÐµÑаÑивной, ÑÑÐ¾Ð±Ñ ÑоÑÑÑдник мог вноÑиÑÑ ÐºÐ¾ÑÑекÑÐ¸Ð²Ñ Ð²Â ÑобÑÑвеннÑе дейÑÑвиÑ. ÐÑоме Ñого, каждÑй ÑоÑÐµÑ Ð·Ð½Ð°ÑÑ Ð¼Ð°ÑÑÑаб, коÑоÑÑм его измеÑÑÑÑ, Ñ Ñамого наÑала, а не Ñогда, когда вÑÐµÐ¼Ñ Ñже ÑÑло.

ÐÑиÑеÑий ÑазвиÑиÑ

Ðак пÑавило, лÑди ÑÑÑемÑÑÑÑ Ð²Â Ð¿ÑоÑеÑÑе ÑабоÑÑ Ð¿ÑиобÑеÑÑи новÑе знаниÑ. ÐовÑÑеннÑе ÑÑебованиÑ, даÑÑие ÑÐ°Ð½Ñ Ð´Ð°Ð»ÑнейÑего ÑазвиÑиÑ, пÑинимаÑÑÑÑ Ð³Ð¾Ñаздо оÑоÑнее, Ñем заниженнÑе.

ÐÑиÑеÑий ÑпÑаведливого ÑаÑпÑÐµÐ´ÐµÐ»ÐµÐ½Ð¸Ñ Ð½Ð°Ð³ÑÑзки

СоÑÑÑдники оÑÑÑо ÑеагиÑÑÑÑ, еÑли иÑ ÑÑаÑÐ°Ð½Ð¸Ñ Ð¸Â Ð¿Ð¾Ð»ÑÑеннÑе лÑÑÑие ÑезÑлÑÑаÑÑ Ð¿ÑиводÑÑ ÑолÑко к ÑомÑ, ÑÑо иÑ еÑе болÑÑе нагÑÑжаÑÑ. ÐÑобенно еÑли ÑÑо никак не компенÑиÑÑеÑÑÑ. Так ÑбиваÑÑ Ð¸Ð½Ð¸ÑиаÑивÑ.

Модель Портера-Лоулера

Модель содержит в себе черты теории ожиданий и теории справедливости: Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости, в основе которой лежат пять переменных:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей, осознанием своей роли. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, то есть человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Модель Портера-Лоулера – одна и самых интересных теорий мотивации: мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей

Модель доказывает, почему важно объединить понятия: усилия, способности, результаты, вознаграждение. Один из наиболее важных выводов данной теории гласит: результативный труд ведет к удовлетворению

Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы

Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации

Модель Портера-Лоулера

Определение мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент сегодня все шире используется в качестве системы управления персоналом на предприятиях. Он нацелен на максимизацию возможностей сотрудников, эффективное использование кадровых ресурсов.

При этом, отметим, мотивационный менеджмент касается только персонала, не затрагивая другие сферы управления предприятием.

Цели мотивационного менеджмента:

  1. Определение конкретной роли каждого из сотрудников.
  2. Разработка индивидуальных и коллективных методов мотивации.
  3. Развитие такой политики предприятия и анализ ее динамики.

Заниматься реализацией принципов мотивационного менеджмента может сам руководитель, владелец фирмы, специально принятый на работу штатный специалист, кадровый отдел либо сторонние эксперты, нанятые по механизму аутсорсинга.

Важно

У специалиста по мотивационному менеджменту должно быть психологическое образование! Ему нужно будет общаться с людьми, мотивировать их, управлять. Поэтому навыки руководства предприятием не столь важны, на первое место выходит умение понимать потребности человека, стимулировать его на трудовые свершения.. Для мотивационного менеджмента важно оценивать и развивать автономность сотрудников

Для этого есть три критерия:

Для мотивационного менеджмента важно оценивать и развивать автономность сотрудников. Для этого есть три критерия:

  1. Цель трудовой деятельности сотрудника. Она должна быть максимально четкой, однозначной.
  2. Компетентность сотрудника, у которого должны быть все нужные знания и навыки.
  3. Мотивация, то есть стремление работника как можно лучше выполнить поставленные перед ним задачи.

Автономный сотрудник — это специалист, который точно знает, чего он должен достигнуть, какие задачи выполнить, имеет для этого все нужные навыки и знания, стремится все сделать максимально эффективно, оперативно, качественно. Такой сотрудник — действительно очень важный актив любого предприятия, его ценят и продолжают мотивировать.

Мотивация труда

Менеджер должен оказывать влияние на персонал с целью повышения производительности труда, улучшения качества выпускаемой продукции. И главным его инструментом в этом воздействии на сотрудников является мотивация. В менеджменте сущность мотивации труда понимается как удовлетворение потребностей сотрудников посредством выполнения профессиональных функций и решения производственных задач. У этого процесса есть две стороны. С одной стороны, персонал должен иметь возможность удовлетворять свои потребности, иначе он не будет видеть смысла работать, тем более трудиться качественно и производительно. С другой стороны, специалист кадровой службы, менеджер, который стремится повысить производительность труда, может найти самый рациональный и экономичный способ достижения целей организации и для этого ему нужно заниматься мотивацией персонала, так как своих целей менеджер может достичь только при помощи других людей. Сущность мотивации состоит в том, что персонал должен выполнять делегированные ему полномочия в соответствии с целями организации. Структура мотивации труда включает в себя:

  • потребность сотрудника;
  • благо, которое может удовлетворить данную потребность;
  • трудовое действие, которое необходимо совершить, чтобы обрести благо;
  • издержки морального и материального характера, связанные с выполнением трудового действия, т. е. цена, которую платит сотрудник за удовлетворение своей потребности, это могут быть навыки, умения, время.

Шесть особенностей руководителя, побуждающих к действию

Многое зависит от вас самих. Вы флагман, а за вами по морю бизнеса тянутся все остальные суда. Перечислим качества руководителя, которые помешают жизненным бурям одолеть вашу компанию:

  1. Увлеченность. Ваша влюбленность в дело, которым вы руководите, послужит наилучшим стимулом для ваших подчиненных. Видя, как вы «горите», стремитесь, они с желанием последуют за вами. Именно это качество – первоочередная основа, фундамент для успешного мотивационного менеджмента.
  2. Требовательность. Сотрудники должны чувствовать, что вам нужна их работа, и вы не позволите сделать ее некачественно. Они также должны знать, что вы постоянно будете ставить перед ними новые задачи.
  3. Удовольствие от процесса и цели. Вы делаете все, чтобы вашим сотрудникам работалось комфортно и интересно, но при этом вы не теряете из виду главные цели.
  4. Повышение значимости личности. Вы даете понять, что каждый нужен и важен, что он неповторим.
  5. Обучение, поддержка. Вы развиваете сотрудников (инструктируете, отправляете на обучение), морально поддерживаете.
  6. Наказание. Вы не боитесь применять заранее обговоренную систему наказаний. Сотрудники должны чувствовать причинно-следственную связь. Но наказывать следует за проступки, а не за ошибки, совершенные по незнанию.

Эффективный менеджер никогда не будет жалеть времени, потраченного на сотрудника, на его обучение. Он знает, что весь его вложенный труд будет вознагражден через некоторое время, в результате общего успеха фирмы.

Признаки потери мотивации

Для хорошего руководителя не составит труда заметить, что его сотрудник теряет мотивацию – это бросается в глаза. Потеря мотивации сопровождается конкретными признаками:

На рисунке есть стрелочки. Они показывают соответствующие этапы – от самых первых «звоночков» до тяжелой «патологии», при которой приемы мотивационного менеджмента уже будут неэффективны.

Именно в такой последовательности проявляются признаки потери мотивации. Например, первый признак — это отсутствие готовности и желания работать. Если же сотрудник напрямую или косвенно отказывается от работы – это последняя ступень перед «точкой невозврата» — когда вам не останется ничего другого, как уволить сотрудника.

Но до этой крайней ступени на всех предыдущих этапах вы можете вмешаться и помочь сотруднику, если вы действительно нацелены его удержать.

Признак потери мотивации у сотрудника Что вы можете сделать как руководитель
Недостаточный энтузиазм Пригласить на индивидуальную встречу. Приободрить. Дать отпуск. Выписать премию.

Отказ из-за препятствий

Поговорить, чтобы повысить мотивацию, помочь, выслушать. В отдельных случаях – снять часть обязанностей, дать помощников.
Частые ошибки Выяснить причину. Если ошибки происходят из-за недостатка знаний – проинструктировать. Возможно, дать дополнительные выходные или отпуск, если ошибки из-за усталости или недосыпа.
Требование средств Разработать индивидуальный план совершенствования.
Конфликты, споры об иерархии, частично выполненная работа, «бегство» от действительности Воздействовать авторитетом, заставлять.

Очень часто вы не можете совладать с сотрудником никакими методами. Возможно, вы совершили ошибку еще при собеседовании, когда взяли этого человека на работу. Чтобы избежать таких ошибок в будущем, заставляйте соискателей писать мотивационное письмо и прилагать к резюме. Это позволит вам познакомиться с человеком заранее, понять его цели и образ мыслей.

Четыре типа признания заслуг в мотивационном менеджменте

Итак, чтобы вести успешную мотивационную деятельность, вы должны реагировать на работу своих подчиненных тем или иным способом. Классические учебные пособия по формированию мотивационной модели менеджмента разделяют все типы признания заслуг на четыре группы:

Тип признания
Основная мысль
Пример
Безусловное признание
Что бы ты ни сделал, это хорошо
Вы чрезмерно терпимы, многое позволяете, принимаете некачественную работу сотрудника. Как менеджер вы неэффективны, потому что не даете подчиненным стимул совершенствоваться.
Безусловное непризнание
Ты можешь делать что угодно, но ты мне неважен
Ваш сотрудник параллельно со своими обязанностями неделю выполнял работу заболевшего коллеги. Вы восприняли это как само собой разумеющееся, не похвалили его. Лишенный одобрения, сотрудник не станет стараться в следующий раз

Своим невниманием вы убили его мотивацию.
Признание, зависящее от общих результатов деятельности
Ты важен мне, когда достигаешь поставленных целей
Ваш сотрудник выполняет план компании по прибыли в своем отделе. Ваша требовательность очень высока, для вас главное – победа, а средства не важны

Это оказывает большое давление и приводит к стрессу сотрудников.
Признание, зависящее от конкретного действия
Ты интересен мне, когда ты делаешь то, что я сказал
Вы попросили сотрудника встретиться с важным клиентом, и он сделал это. Такой стиль позволяет быстро получать удовольствие от работы. Сотрудник спешит прежде всего угодить вам, выполнив вашу сиюминутную просьбу, но упускает из вида конечную цель работы компании.

Если вы хотите поднять мотивацию у ваших подчиненных – нужно добиться гармоничного сочетания из «менеджмента давления» и «менеджмента удовольствия»: то есть хвалить как за выполнение краткосрочных, так и долгосрочных целей. Вы должны требовать результатов, но также помогать вашей команде получать удовольствие от работы.

Теория ожиданий

Самая общая концепция мотивации основана на том, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату. В соответствии с теорией ожиданий В. Врума наличие активной потребности не является единственно необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Следовательно, основной фактор, определяющий человеческое поведение, – это результат, ожидаемый вследствие определенного поведения. Теория Врума утверждает: чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к деятельности, он должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения.

Некоторые виды вознаграждения приходят независимо от приложенного усилия и на практике не становятся мотивирующими факторами, другие непосредственно связаны с усилиями и стимулируют деятельность. Кроме того, существуют вознаграждения, связанные с усилиями только вероятностным образом. Таким образом, вознаграждение не гарантировано, даже если усилия прилагаются, но пока человек верит, что, прилагая усилия, можно увеличить вероятность получения вознаграждения, работник мотивирован к труду

Для целей стимулирования большую важность представляет именно наличие связи между усилием и вознаграждением, хотя вознаграждаются не сами усилия, а качество выполненных работ, то есть результаты

Ожидаемая ценность поощрения или вознаграждения (валентность) – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Различают внешние и внутренние вознаграждения.

Если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желаемых целей или удовлетворению личных потребностей, они, вероятно, не будут работать эффективно.

Внешние вознаграждения

Внутренние вознаграждения

зарплата, положение в организации и за ее пределами, дополнительные льготы, благоприятные рабочие условия, разнообразие в деятельности, похвала, продвижение по службе, перевод на другую работу, свободное время

самоуважение, чувство достижения, познание нового, выполнение чего-то нужного, внесение важного вклада в работу

Содержательные теории мотивации

1. Теория  мотивации  потребностей  А. Маслоу

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека.

Все потребности человека согласно теории А. Маслоу делятся на 5 категорий.
1. Физиологические- еда, вода. жилье, отдых и т.д.
2. Безопасность и уверенность в будущем — защита от физических и психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность в том, что в будущем физиологические потребности будут удовлетворены.
3. Социальные — к ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе) и увлечениям.
4. Уважение к себе — потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.
5. Самоуважение — это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга Маслоу состоит в том, что он все потребности человека расположил в виде строгой иерархической структуры.
Потребности низшего уровня должны быть удовлетворенными до того как потребности высшего уровня начнут влиять на мотивацию.

 Рис.  3  Иерархия потребностей Маслоу

           
Недостатком теории Маслоу является то, что она не принимает во внимание индивидуальные черты людей. 2

Теория  ERG Альдерфера

2. Теория  ERG Альдерфера.

В отличие от Маслоу, Клейтон Албдерфер считает, что существует три группы потребностей:

  • Потребности существования. Они как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности  безопасности и физиологические потребности.
  • Потребности связи  — отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т.д.  К этой группе можно отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пирамиды Маслоу.
  • Потребности роста — аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те  потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности и самосовершенствованию.

Отличие между теориями Маслоу и Альдерфера состоящее в том, что  по теории Маслоу движение потребностей происходит только снизу вверх, а Альдерфер считал, что движение возможно в обе стороны. Если каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации, т.е. поражения в  стремлении  удовлетворить потребность.

3. Теория потребностей МакКлелланда.

Теория Дэвида МекКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней.

Он исходил из того, что людям присущи три потребности:

  • Потребность власти (потребность властвовать) — выражается как стремление воздействовать на других людей.
  • Потребность успеха (потребность достижения) — удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения.
  • Потребность причастности (потребность соучастия) — выражается в стремлении человека принять участие в решении наиболее важных задач организации

Вывод: менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению целей работника и организации.

4. Двухфакторная теория Герцберга

Мотивация связана с характером и содержанием работы и зависит от:

  • гигиенических факторов (“факторы здоровья”) — связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включает в себя: стиль руководства, статус, правила, распорядок и режим работы, зарплату, отношения с коллегами и подчиненными;
  • мотивирующих факторов (“факторы удовлетворители”) — связаные с самим характером и сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Вывод: для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических факторов, но и этих мотивирующих факторов.

Все 4 теории мотивации основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации

Стили мотивационного менеджмента

Мотивационный менеджмент может быть разным. Нет универсальной методики и четкого порядка действий. Все будет зависеть от руководства предприятия, специфики его работы, особенностей персонала. Мотивационный менеджмент всегда гибкий, использует самые разные инструменты.

Однако, можно выделить основные стили мотивационного менеджмента:

Направляющий. Чаще всего используется в отношении новых сотрудников, которых на самом деле нужно направить к поставленной цели, как можно быстрее адаптировать на новом месте работы. Также такой стиль управления персоналом подходит в ситуациях, когда сотрудник только вышел из отпуска, декрета, был переведен на новое место

В таких ситуациях очень важно объяснить, что нужно делать в первую очередь, на чем сосредоточиться.

Важно

Если использовать направляющий стиль мотивационного менеджмента долгое время, то у опытного сотрудника мотивация, напротив, пропадет. А вот для новичка такой вариант подходит идеально.

  1. Убеждающий. Решение принимает руководитель, но при этом он нацелен на обратную связь. Начальник должен убеждать сотрудников, что выбранное направление самое правильное, не используя средства административного давления. Данный стиль мотивационного менеджмента актуален на этапе формирования команды и начале реализации нового проекта.
  2. Участвующий. Руководитель и сотрудник становятся равными партнерами, но роль лидера все равно остается у начальника. Он задает вектор развития, выбирает направление действий. Работникам делегируются широкие полномочия, они становятся автономными членами персонала. Данный стиль мотивационного менеджмента нельзя использовать, если в коллективе есть конфликты, какие-то проблемы.
  3. Вдохновляющий. Работнику предоставляется максимум свободы, работодатель же нацелен на то, чтобы обеспечивать движение к нужной цели в рамках такого творческого процесса. Излишняя свобода сотрудников может стать фактором риска, поэтому данный стиль мотивационного менеджмента приемлем далеко не всегда и не во всех коллективах.

Важно

Нельзя применять все стили мотивационного менеджмента одновременно. И подход к сотрудникам должен быть индивидуальным

Поэтому следует четко определиться, какой стиль уместен здесь, сейчас и в отношении к конкретному члену персонала.

Менеджеру нужно использовать два рычага:

  1. Мотивация цели. Поставить перед сотрудником цель, в достижении которой он будет заинтересован.
  2. Мотивация действия. В данном случае мотивация идет именно на процесс работы, работник заинтересован в эффективности всех своих действий.

Оба рычага мотивации имеют свои особенности. В первом случае сотрудник работает на результат, а во втором спокойно выполняет рутинные действия. Выбирать вариант мотивации нужно продуманно, в зависимости от сферы деятельности сотрудника.

Мотивация в психологии

Это понятие зарождается в рамках психологии. Оно определяется как процесс регуляции какой-либо деятельности. Без побудительного мотива к действию человек вообще ничего не стал бы предпринимать, поэтому природа заложила в нас этот механизм «хотения». Когда у человека возникает нужда или желание, то он готов сделать многое, практически все что угодно. Мотивация тесно связана с потребностями и интересами людей. Психологи считают, что мотивация основана на биологических и социальных потребностях.

К первой группе относятся потребности в пище, воде, сне, безопасности, продолжении рода. Они удовлетворяются людьми в первую очередь. Ко второй группе относятся потребности в уважении, в общении, самовыражении, в принадлежности к группе, самореализации. В социальных иногда еще выделяют и духовные потребности. Все потребности человека, по мнению А. Маслоу, представляются в виде пирамиды. Человек сначала удовлетворяет базовые биологические и социальные потребности, а потом приступает к удовлетворению духовных потребностей.

Материальным или опредмеченным воплощением потребности является мотив. Именно он играет важнейшую роль в процессе мотивации. Он представляет собой некий идеальный предмет, на который направлена деятельность индивида. Мотив всегда связан с эмоциональными переживаниями, это могут быть положительные переживания – предвкушение от обладания этим предметом, или негативные, возникающие от неудовлетворения или неполноценного удовлетворения потребности.

Мотивацию можно представить в виде следующей цепочки: на начальном этапе возникает потребность, далее человек решает насколько она актуальна и необходимо ли ее удовлетворять. На следующем этапе индивид определяется с мотивом и целью деятельности, выстраивает стратегию достижения цели и совершает действия. Получение вознаграждения в виде удовольствия или комфорта. На завершающем этапе человек оценивает насколько полно и качественно была удовлетворена потребность, извлекает опыт, который влияет на следующую мотивацию.

Мотивация как средство эффективного менеджмента

Система мотивации – это эффективный инструмент менеджера (См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Контроль как функция менеджмента). Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации, подстраиваясь под текущие условия и задачи. При разработке систем мотивации надо учитывать «заказчиков» и «исполнителей» работы, за которую устанавливается оплата (кто и для кого делает работу). Если умело связать оценку работы исполнителя со стороны заказчика с системой оплаты, это принесет наибольший эффект, т.к. будет побуждать исполнителя лучше «выкладываться», поскольку от него зависит уровень его зарплаты. Заказчиками и исполнителями по отношению друг к другу в рамках компании могут быть два подразделения, группа специалистов, либо просто два работника. Мотивация включает в себя как материальный, так и нематериальный аспект.

Организация мотивации персонала

Любое предприятие должно задумываться о том, как повысить мотивированность сотрудников. Потому что в качестве их работы и в производительности лежит секрет успеха компании. Сущность мотивации заключается в том, чтобы постоянно подталкивать человека к эффективному труду. Сложность этого процесса заключается в том, что методы мотивации могут утрачивать свою действенность, поэтому систему мотивации в организации необходимо постоянно совершенствовать. Человек быстро привыкает к тому, что у него уже есть и перестает это воспринимать как мотивирующий фактор. Например, сотрудники, регулярно получающие премии, без особых критериев в равных размерах для всех, начинают воспринимать эти деньги как нечто само собой разумеющееся и не прикладывают особых усилий для их получения.

Теория справедливости

Теория справедливости (равенства). Основатель данной теории Дж. С. Адамс, проводивший исследования в компании «Дженерал Электрик», сформулировал концепцию, согласно которой люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что к нему подходят без дискриминации, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение.

воспринятые собственные затраты = воспринятые затраты других

воспринятое свое вознаграждение воспринятое вознаграждение других

Дж. С. Адамс выделил шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1. снижение уровня затрачиваемых усилий;

2. попытка увеличить вознаграждение;

3. переоценка человеком своих возможностей (снижение уверенности в себе);

4. влияние на организацию и сравниваемых лиц либо с целью заставить последних увеличить затраты, либо с целью уменьшить их вознаграждение;

5. изменение объекта сравнения;

6. попытка перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

Основной практический вывод из данной теории следующий: в организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Похожие работы

  • Сущность и методы мотивации
  • Теории мотивации (Вариант №5)
  • Мотивация деятельности в менеджменте (мотивационное управление)
  • Теория содержания мотивации их использование в практике управления. Методы и стиль руководства
  • Мотивация в системе менеджмента
  • Проектирование оптимальных систем мотивации труда
  • Мотивация и стимулирование: сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивидов
  • Мотивация в системе менеджмента
  • Мотивация в системе менеджмента (Вариант 8)
  • Мотивация в менеджменте (Вариант №32)
  • Стимулирование и мотивация к труду персонала организации
  • Роль мотивации в поведении организации
  • Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работника
  • Контрольная работа по Организационному поведению Вариант 8
  • Мотивация и стимуляция
  • Контрольная по Менеджменту Вариант 5
  • Мотивация и методы стимулирования перснала
  • Мотивация и стимулирование труда в организации
  • Мотивация как фактор управления личностью
  • Основные функции управления

Помощь в написании работ

Подробнее

Уважение — главная мотивация ваших сотрудников

Мотивационный менеджмент основывается на справедливости, объективности и личном примере руководителя. При этом одним из самых важных понятий менеджмента выступает мотивация персонала.

Вашим сотрудникам жизненно важно, чтобы вы их оценивали. Как только они достигают новой планки развития – стимулируйте их знаками внимания, тогда они будут проявлять свои лучшие качества, и их возможностям не будет предела

Своим вниманием вы помогаете им придать смысл проводимой деятельности, исполнению своих обязанностей, своему присутствию в компании

При этом важно понимать, что потребность в признании только тогда будет на первом месте, когда у вашего сотрудника приемлемая для него зарплата, и он не боится быть уволенным со дня на день. То есть должны быть удовлетворены две другие, более важные потребности – в материальном достатке и безопасности

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector